Unter Druck ruhig bleiben: Selbstregulation als Führungskraft

Es ist Dienstag, 6:50 Uhr, Schichtübergabe in einem Kunststoffwerk mit drei Schichten. Auf Linie 3 ist in der Nacht Ausschuss gelaufen, und der Kunde hat um sechs schon angerufen. Du stehst mit acht Leuten an der Schichttafel und willst klären, wie viele Teile bis Mittag noch rausgehen können. Da sagt dein dienstältester Schichtleiter, ohne dich anzusehen: „Hätten wir die zwei Leute bekommen, die wir seit März fordern, müssten wir hier gar nicht stehen.“ Zwei, drei Köpfe nicken. Du spürst, wie dein Nacken heiß wird und deine Kiefermuskeln sich anspannen, und die Antwort, die dir schon auf der Zunge liegt, ist scharf. In genau solchen Sekunden zeigt sich, was Selbstregulation als Führungskraft im Alltag heißt.

Was du über gute Führung weißt, hilft dir in diesem Moment wenig. Du kennst die Regel, dass du sachlich bleiben sollst, und trotzdem ist dein Körper schneller als dein Wissen. Dagegen hilft ein Ablauf, den du dir vorher zurechtlegst und der auch mit hohem Puls noch funktioniert. Was emotionale Intelligenz insgesamt ausmacht, habe ich in Emotionale Intelligenz in der Führung: was Goleman gezeigt hat beschrieben.

Was in deinem Körper passiert, bevor du denkst

Daniel Goleman beschreibt in seinem Buch Emotional Intelligence (1995), warum dich ein Satz schneller treffen kann, als du denkst. Sinnesreize laufen im Gehirn zuerst zum Thalamus, einer Art Umschaltstelle. Von dort führt ein kurzer Weg direkt zur Amygdala, einem kleinen Kerngebiet tief im Gehirn, das Gefahren meldet. Goleman stützt sich dabei auf die Forschung von Joseph LeDoux und nennt die Amygdala einen Wachposten, der das Gehirn kapern kann. Im Original heißt dieser Vorgang „emotional hijacking“, also eine Entführung durch das Gefühl. Bei Ratten kann die Amygdala schon nach zwölf Tausendstelsekunden reagieren. Der Umweg über die Großhirnrinde, in der du abwägst und Worte wählst, dauert etwa doppelt so lange. Deshalb kommt der Teil von dir, der vernünftig antworten will, in solchen Momenten zu spät.

Was danach im Körper geschieht, kennst du. Dein Puls zieht an, und deine Muskeln spannen sich. Goleman zitiert dazu den Paarforscher John Gottman, der für diesen Zustand das Wort „flooding“ verwendet, auf Deutsch etwa Überflutung. Sie beginnt, wenn dein Puls ungefähr zehn Schläge pro Minute über deinem Ruhewert liegt. Im Moment der Kaperung kann der Herzschlag innerhalb eines einzigen Schlags um 10, 20 oder sogar 30 Schläge pro Minute steigen. Wer so überflutet ist, kann die Sicht des anderen kaum noch einnehmen, schreibt Goleman. Er will dann nur noch, dass es aufhört, oder er schlägt zurück.

Gottman hat das an streitenden Ehepaaren gemessen. Wer einmal eine Frühbesprechung erlebt hat, die kippt, erkennt die Beschreibung trotzdem sofort wieder.

Warum deine Reaktion nie nur deine ist

Viele Führungskräfte behandeln ihre Stimmung als Privatsache. Du denkst vielleicht: Solange ich niemanden anschreie, bleibt mein Ärger bei mir. Das stimmt leider nicht. Daniel Goleman hat schon 1995 beschrieben, dass Stimmung in Gesprächen von der Person, die ihre Gefühle stärker zeigt, zu der Person wandert, die sich zurückhält. An der Schichttafel bist du diese Person schneller, als dir lieb ist, denn du stehst vorn, und auf deine Antwort warten alle.

Für deine Frühbesprechung heißt das: Acht Leute lesen an deinem Gesicht und an deiner Stimme ab, wie ernst die Lage ist. Wenn du jetzt scharf wirst, bekommt der Schichtleiter eine Antwort, und alle anderen bekommen die Botschaft, dass man hier besser den Mund hält. Wie schnell solche kleinen Momente das Klima verändern, beschreibe ich in Psychologische Sicherheit im Team. Deine Selbstregulation gehört deshalb zu deinen Führungsaufgaben wie die Schichtplanung.

Warum Wissen in diesen Sekunden zu spät kommt

Viele Führungskräfte in meinen Trainings wissen genau, wie man ruhig bleibt. Trotzdem erzählen sie von Momenten, in denen sie lauter geworden sind, als sie wollten. Mit fehlender Einsicht hat das wenig zu tun. In unserer Trainingsunterlage zu Empathie und emotionaler Anspannung steht ein Satz über Empathie, der für Selbstregulation genauso gilt: Die größte Hürde ist nicht das Wissen, sondern das Überwinden innerer Blockaden und Automatismen. Ohne Selbstführung, heißt es dort weiter, herrscht unbewusstes, automatisiertes Handeln vor.

Dazu kommt ein Muster, das ich oft sehe. Wir arbeiten in den Trainings mit dem Bild innerer Persönlichkeitsanteile, und in unserer Unterlage steht, dass Führungskräfte in der Regel eine starke Manager-Facette haben. Sie sorgt für Sicherheit und Kontrolle und mag weder Schwäche noch Gefühle. Wenn der Schichtleiter vor allen andeutet, die Lage sei deine Schuld, fühlt sich genau diese Facette angegriffen und will die Kontrolle sofort zurück.

Der naheliegende Ausweg heißt Runterschlucken. Du beißt die Zähne zusammen und lächelst, aber auch das hilft wenig. Die Motivationsforschung kennt einen Rückpralleffekt: Wer einen Gedanken gezielt unterdrücken will, erreicht meist das Gegenteil, weil der Gedanke verstärkt zurückkommt (Wenzlaff und Wegner, 2000, zitiert bei Baumann und Kollegen, 2018).

Besser hilft eine neue Bewertung der Lage. Fachleute sprechen von kognitiver Neubewertung (Gross, 2001, zitiert bei Greif, Möller und Scholl, 2018). Du veränderst die Bedeutung, die du einer Situation gibst, und damit auch deine Reaktion auf sie. Wie das im Gespräch klingt, zeigt der folgende Ablauf.

Selbstregulation als Führungskraft: ein Ablauf für die ersten Sekunden

Diesen Ablauf übe ich mit Führungskräften, bevor es ernst wird. Pass die Sätze an deine Art zu sprechen an, damit sie unter Druck nach dir klingen.

1. Bemerk das Warnzeichen in deinem Körper

Jeder Mensch hat ein frühes Warnzeichen, bei vielen ist es Hitze im Nacken, bei anderen ein fester Kiefer. Du findest deines, wenn du dich an die letzten zwei Situationen erinnerst, in denen du schärfer geworden bist, als du wolltest. Wenn du das Zeichen in der Situation bemerkst, sag dir innerlich einen kurzen Satz wie „Da ist Ärger“. Nach meiner Erfahrung reicht das oft schon, damit du für einen Moment von außen auf dich schaust, statt mittendrin zu stecken.

2. Atme einmal lang aus, bevor du sprichst

Unter Stress wird der Atem flach und schnell. Karen Reivich und Andrew Shatté beschreiben in The Resilience Factor (2002) den Kreislauf, der dann beginnt: Flacher Atem bringt weniger Sauerstoff ins Blut, dein Gehirn schlägt Alarm, und dein Körper schüttet mehr Adrenalin aus. Dazu passt ein Befund, den Siegfried Greif, Heidi Möller und Wolfgang Scholl im International Handbook of Evidence-Based Coaching (2022) zusammenfassen: Ein gesundes Herz schlägt beim Einatmen etwas schneller und beim Ausatmen wieder etwas langsamer. Unter Stress werden diese Wellen flacher.

Atme deshalb einmal ruhig ein und lass das Ausatmen länger dauern als das Einatmen. Niemand im Raum bemerkt das. Für dich ist es die Sekunde, in der deine Antwort noch nicht draußen ist.

3. Stell eine Frage, bevor du antwortest

Dein Kopf hat in diesem Moment eine fertige Antwort, und meistens ist es eine Verteidigung. Halte sie zurück und stell eine echte Frage. In der Frühbesprechung könnte sie so klingen: „Du meinst die zwei Stellen, über die wir im März gesprochen haben. Hängt der Ausschuss von heute Nacht für dich direkt damit zusammen?“

Die Frage verschafft dir Zeit, und sie holt deinen Schichtleiter aus dem Vorwurf zurück in die Sache. Hier beginnt die Neubewertung, von der oben die Rede war. Du hörst in seinem Satz jetzt eher den Hinweis eines Kollegen, der seit Monaten mit zu wenig Leuten fährt, und weniger den Angriff auf dich.

4. Trenne die Sache vom Ton und sag, wofür du stehst

Ein ruhiger Ton heißt nicht, dass du alles schluckst. In unserem Training zu Empathie und Klarheit arbeiten wir mit zwei Satzpaaren. Die Empathiesätze lauten „Ich sehe dich“ und „Ich nehme dich an, wie du bist“, die Klarheitssätze „Dafür stehe ich“ und „Das erwarte ich von dir“.

In der Frühbesprechung verbindest du beides, zum Beispiel so: „Dass euch die Leute fehlen, sehe ich, und darüber reden wir heute um zwei in meinem Büro. Jetzt brauche ich von euch einen Plan, wie wir bis Mittag die Teile für den Kunden schaffen.“ Wie diese Verbindung im Alltag gelingt, ohne dass du dich verausgabst, beschreibe ich in Empathie in der Führung: was wirklich wirkt.

5. Nimm dir eine Pause, wenn dein Puls oben bleibt

Manchmal reichen ein Atemzug und eine Frage nicht aus. Dann ist eine Pause klüger als jede Formulierung. Goleman gibt Paaren dafür eine klare Empfehlung: Sie sollen im Streit ihren Puls messen, eine Methode, die er auf Gottman zurückführt. Liegt der Puls mehr als etwa zehn Schläge über dem Ruhewert, brauchen sie zwanzig Minuten Pause, bevor sie weiterreden. Fünf Minuten fühlen sich zwar lang genug an, schreibt Goleman, aber der Körper erholt sich langsamer, und wer zu früh weitermacht, nimmt den Rest des alten Ärgers mit ins Gespräch.

Im Betrieb kannst du das einfach sagen: „Ich will das in Ruhe mit dir klären. Lass uns um halb acht weitermachen, wenn die Linie läuft.“ Noch besser ist eine Absprache, die ihr im Team vorher trefft: Jede Person darf eine Pause ausrufen, wenn ein Gespräch hochkocht. Goleman beschreibt diese Art von Vereinbarung für Paare, und in Teams wirkt sie nach meiner Erfahrung ähnlich. Sobald die Pause eine Regel ist, kostet sie niemanden mehr das Gesicht.

Vorher entscheiden: Wenn-dann-Sätze für deine Auslöser

Dieser Ablauf funktioniert nur, wenn du ihn vorher festlegst, denn im Ernstfall liest niemand eine Anleitung. Die Motivationspsychologie unterscheidet hier zwei Dinge. Eine Absicht legt fest, was du erreichen willst, etwa „Ich will in Konflikten ruhig bleiben“. Ein Vorsatz legt fest, wann und wie du handelst. Peter Gollwitzer hat diese Unterscheidung, die auf Heinz Heckhausen zurückgeht, schon 1987 beschrieben. Seine spätere Arbeit von 1999 hat den Untertitel „Strong effects of simple plans“, auf Deutsch starke Wirkung einfacher Pläne. Auch im Coaching wird damit gearbeitet: Das International Handbook of Evidence-Based Coaching beschreibt das Formulieren eines Vorsatzes als eigenen Schritt, wenn neues Verhalten im Alltag ankommen soll.

So setzt du das um. Nimm dir heute Abend zehn Minuten und ein Blatt Papier. Schreib die zwei oder drei Situationen auf, in denen du im letzten halben Jahr schärfer reagiert hast, als du wolltest. Notiere bei jeder Situation, was genau der Auslöser war, zum Beispiel ein bestimmter Satz oder die Tatsache, dass deine Chefin mit am Tisch saß. Dann formulierst du zu jeder Situation einen Satz nach dem Muster „Wenn …, dann …“. Hier sind Beispiele, die du anpassen kannst:

„Wenn mir jemand vor dem Team die Schuld gibt, dann atme ich einmal lang aus und stelle eine Frage, bevor ich antworte.“
„Wenn ich merke, dass mein Nacken heiß wird, dann spreche ich bewusst langsamer und leiser.“
„Wenn ich vor einem Termin schon weiß, dass es hitzig wird, dann lege ich mir vorher meinen ersten Satz zurecht.“
„Wenn mein Puls nach zwei Minuten immer noch oben ist, dann vertage ich das Thema auf einen festen Zeitpunkt am selben Tag.“

Lies deine Sätze am nächsten Morgen laut und leg sie dorthin, wo du sie vor schwierigen Terminen siehst. Der Gewinn liegt darin, dass dein überfluteter Kopf im Ernstfall nichts mehr entscheiden muss. Er ruft nur noch ab, was du am ruhigen Abend entschieden hast.

Ein typischer Fall aus dem Vertrieb

Eine Situation, die ich in Trainings immer wieder erlebe: Eine Vertriebsleiterin eines mittelständischen Herstellers erzählt, dass sie in der Wochenrunde immer bei demselben Kollegen hochgeht. Er fragt nach, wenn sie Zahlen vorstellt, und meistens tut er das, wenn ihr Geschäftsführer mit am Tisch sitzt. Sie hält ihn für illoyal, und das Team hat sich längst daran gewöhnt, dass es an dieser Stelle knallt.

Als wir den Moment durchgehen, wird schnell klar, dass es um ihren eigenen Anspruch geht, vor dem Chef fehlerfrei dazustehen. Jede Nachfrage fühlt sich für sie an wie der Hinweis auf einen Fehler. Im Antreiber-Test, den wir bei Transformation Pilots einsetzen, heißt dieses Muster „Sei perfekt“.

Sie formuliert einen einzigen Wenn-dann-Satz: „Wenn er nachfragt, während der Chef dabei ist, dann bedanke ich mich für die Frage und antworte mit einer Zahl.“ Nach ein paar Wochen laufen die Runden spürbar ruhiger. Der Kollege fragt weiter nach, aber sie hört in seinen Fragen jetzt eher Interesse als Misstrauen. Das Muster ist nicht verschwunden, es bekommt nur nicht mehr das letzte Wort.

Wenn es doch passiert ist: reparieren

Du wirst trotz aller Übung wieder einmal zu scharf reagieren. Das gehört dazu und sagt wenig über deine Führung aus. Mehr sagt aus, was du danach tust.

Geh am selben Tag oder spätestens am nächsten Morgen zu der Person und trenne wieder die Sache vom Ton. Das kann so klingen: „Gestern in der Übergabe war ich zu scharf. In der Sache bleibe ich dabei, dass wir zuerst den Kunden bedienen. Der Ton war falsch, und das tut mir leid.“ Wenn der Ausbruch vor dem ganzen Team passiert ist, gehört die Entschuldigung auch vor das Team.

Viele Führungskräfte fürchten, damit Autorität zu verlieren. Ich erlebe meistens das Gegenteil. Wer einen Fehler benennt, ohne sich kleinzumachen, zeigt dem Team, dass man hier über Fehler reden kann. Daraus entsteht psychologische Sicherheit, und ohne sie erfährst du die unbequemen Nachrichten aus der Nachtschicht als Letzter.

Ein Hinweis ist mir dabei wichtig: Alles hier gilt für die normalen Spitzen im Führungsalltag. Wenn du über Wochen dauernd unter Strom stehst, schlecht schläfst oder dich innerlich leer fühlst, ersetzt keine Führungstechnik eine Behandlung. Dann ist der Weg in eine ärztliche oder psychotherapeutische Praxis der richtige Schritt.

Häufige Fragen

Wie bleibe ich ruhig, wenn mich jemand vor dem Team angreift?

Atme einmal lang aus und stell eine Frage, bevor du antwortest. Damit überbrückst du die Sekunden, in denen dein Körper auf Alarm steht, und holst die andere Person aus dem Vorwurf in die Sache. Wenn dein Puls danach immer noch hoch ist, vertagst du das Thema auf einen festen Zeitpunkt am selben Tag.

Wie lange dauert es, bis man sich nach einem Wutausbruch beruhigt?

Es dauert länger, als es sich anfühlt. Daniel Goleman empfiehlt Paaren, deren Puls im Streit deutlich gestiegen ist, etwa zwanzig Minuten Pause, bevor sie das Gespräch fortsetzen. Fünf Minuten wirken oft ausreichend, aber der Körper erholt sich nach seiner Beschreibung langsamer.

Kann man Selbstregulation als Erwachsener noch lernen?

Ja, Selbstregulation ist eine Fähigkeit, und Fähigkeiten wachsen durch Wiederholung. Goleman, Boyatzis und McKee (2002) betonen, dass emotionales Lernen viel Übung braucht, und nennen Lernen aus Erfahrung und Simulationen im Team als wirksame Formen. Nach meiner Erfahrung kommst du am weitesten, wenn du deine Wenn-dann-Sätze in Situationen übst, die sich echt anfühlen, etwa im Rollenspiel oder in einer softwarebasierten Führungssimulation unter Zeitdruck.

Dein nächster Schritt

Deine Wenn-dann-Sätze werden umso genauer, je besser du weißt, welche inneren Antreiber in solchen Momenten bei dir das Steuer übernehmen. Genau dafür gibt es unseren kostenlosen Antreiber-Test. Er hat 35 Fragen, und deine Auswertung bekommst du per E-Mail. Mach ihn, bevor du deine Sätze schreibst, dann weißt du, welcher Satz dich warum trifft. Und wenn du das mit deinem ganzen Führungsteam üben möchtest, findest du unter Inhouse-Seminare für Führungskräfte unsere Trainings für Unternehmen.

Quellen und Weiterlesen

Daniel Goleman: Emotional Intelligence. Bantam Books, 1995.
Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee: Primal Leadership. Realizing the Power of Emotional Intelligence. Harvard Business School Press, 2002.
Karen Reivich, Andrew Shatté: The Resilience Factor. Broadway Books, 2002.
Siegfried Greif, Heidi Möller, Wolfgang Scholl (Hrsg.): International Handbook of Evidence-Based Coaching. Springer, 2022.
Siegfried Greif, Heidi Möller, Wolfgang Scholl (Hrsg.): Handbuch Schlüsselkonzepte im Coaching. Springer, 2018.
Nicola Baumann, Miguel Kazén, Markus Quirin, Sander L. Koole (Hrsg.): Why People Do the Things They Do. Hogrefe, 2018.
Frank Halisch, Julius Kuhl (Hrsg.): Motivation, Intention, and Volition. Springer, 1987. Darin: Peter M. Gollwitzer, The Implementation of Identity Intentions.
Transformation Pilots: Trainingsunterlage Empathie und die Überwindung emotionaler Anspannung.