Empathie und Klarheit: Warum gute Führung beides braucht

„Mach dir keinen Kopf, ich kümmere mich darum.“ Das sagst du kurz nach Schalterschluss zu deinem Kundenberater, als ihr die Letzten in der Filiale eurer Bank seid. Vor dir liegen drei Beratungsprotokolle, die er seit Tagen fertigstellen wollte. Eine Kundin hat heute zum zweiten Mal angerufen, weil der versprochene Rückruf zu ihrer Baufinanzierung ausgeblieben ist. Du weißt, dass sein Vater seit dem Sommer gepflegt werden muss und dass er deshalb oft früher geht. Also nimmst du die Protokolle mit an deinen Schreibtisch, und den Rückruf übernimmst du am nächsten Morgen auch.

Du hältst das für Rücksicht. Deine Kollegin am Serviceschalter sieht es anders, denn sie nimmt seit Wochen die Anrufe der verärgerten Kunden entgegen. Dein Kundenberater erlebt vor allem, dass niemand etwas sagt, und schließt daraus, dass es so weitergehen kann.

Empathie und Klarheit in der Führung werden oft wie die beiden Enden einer Skala behandelt: Entweder bist du nah bei deinen Leuten, oder du sagst deutlich, was du erwartest. In Wahrheit brauchst du beides gleichzeitig. Vier Felder zeigen dir, wo du gerade stehst, und ein Gesprächsleitfaden hilft dir, eine unangenehme Botschaft mit Mitgefühl zu überbringen.

Zwei Kompetenzen, die ohne einander verkümmern

Torsten Schrör beschreibt in Führungskompetenz durch achtsame Selbstwahrnehmung und Selbstführung (2016) zwei Kernkompetenzen, die jede Führungsbeziehung braucht und die ins Gleichgewicht kommen müssen: Klarheit und Empathie. Für die Klarheit stehen bei ihm die Sätze „Dafür stehe ich!“ und „Das erwarte ich von dir!“, für die Empathie „Ich sehe dich!“ und „Ich nehme dich an, wie du bist!“. Was Klarheit im Alltag bedeutet, liest du im Beitrag über Klarheit in der Führung, und wie du Empathie zeigst, ohne dich zu erschöpfen, im Beitrag über Empathie in der Führung.

Mary Beth O'Neill beschreibt in Executive Coaching with Backbone and Heart (2007) für die Arbeit von Coaches ein ähnliches Paar, das sie Rückgrat und Herz nennt. Rückgrat heißt bei ihr, die eigene Position zu kennen und klar auszusprechen, ob sie beliebt ist oder nicht. Herz heißt, in der Beziehung zu bleiben und auf den anderen zuzugehen, auch mitten im Konflikt. Nach O'Neill verkümmert jede der beiden ohne die andere: Wer deutlich spricht und andere dabei abwürgt, erreicht sein Gegenüber so wenig wie jemand, der sehr einfühlsam ist und seine Sicht nie ausspricht. Der Gedanke lässt sich gut auf die Beziehung zwischen dir und deinem Team übertragen.

Empathie und Klarheit in der Führung: die vier Felder

Wenn du Wärme und Klarheit als zwei Achsen nimmst, ergeben sich vier Felder. Sie beschreiben dein Verhalten in einer bestimmten Lage und kein Persönlichkeitsmerkmal, deshalb kannst du an einem einzigen Tag in mehreren Feldern stehen.

Im Feld „Ausweichen“ sind Wärme und Klarheit gering. Du sprichst das Problem nicht an, schickst höchstens eine Rundmail und hoffst, dass es sich von selbst erledigt. Harry Levinson (1992, zitiert nach Daniel Goleman, 1995) rät dagegen, Kritik persönlich und unter vier Augen zu äußern, weil eine Notiz aus der Distanz unpersönlich bleibt und dem anderen keine Gelegenheit zur Antwort lässt.
Im Feld „Schonen“ ist viel Wärme und wenig Klarheit. Hier steht die Leitung der Bankfiliale, die die Arbeit ihres Mitarbeiters übernimmt, statt ihm zu sagen, was sie braucht. Schrör kennt dieses Feld aus eigener Erfahrung: In einer Phase als Geschäftsführer schätzten ihn seine Mitarbeiter weiter, aber ihnen fehlte Orientierung, weil nicht mehr klar war, wofür er stand.
Im Feld „Durchgreifen“ ist viel Klarheit und wenig Wärme. Die Ansage stimmt, aber sie kommt als Druck an. Schrör schildert einen Vertriebsleiter einer großen Filialorganisation, der in Teams mit eher leistungsschwachen Mitarbeitern deren Befindlichkeiten mit einer „Kanonade von Kennzahlen und verpassten Zielwerten“ abbügelte und erst im Coaching hinter dieser Härte einen Fluchtimpuls entdeckte.
Im Feld „Führen“ sind Wärme und Klarheit hoch. Du sagst, was du siehst, und du sagst, was du erwartest. Nach Schrör passt beides manchmal in einen einzigen Satz: „Ich sehe und verstehe, warum Du diese Lösung willst, (…) aber ich muss Dich bitten, zu akzeptieren, dass es für mich nur die andere Lösung geben kann.“

Führungskräfte haben nach Schrör in der Regel eine Grundausprägung. Bittet er Teilnehmende in Workshops, sich auf eine Karte mit „Klarheit“ oder „Empathie“ zu stellen, fällt das fast jedem leicht. Die Seite, die dir schwerer fällt, ist deine Entwicklungsaufgabe.

Warum aus Schonen irgendwann Härte wird

Ich halte das Feld „Schonen“ für das tückischste, weil es sich so freundlich anfühlt. Der Psychologe J. R. Larson beschreibt, zitiert nach Goleman (1995), dass die meisten Leistungsprobleme langsam wachsen und nicht plötzlich entstehen. Wenn die Führungskraft ihren Ärger nicht rechtzeitig äußert, staut sich ihr Frust, bis sie eines Tages explodiert. Hätte sie früher etwas gesagt, so Larson, hätte der Mitarbeiter das Problem noch beheben können. Damit springst du vom Schonen direkt ins Durchgreifen, und für deinen Mitarbeiter kommt die Härte aus heiterem Himmel.

Dass Menschen unangenehme Themen meiden, ist so verbreitet, dass es dafür einen Namen gibt. Psychologen sprechen vom Mum-Effekt, wenn jemand schlechte Nachrichten zurückhält (Rosen und Tesser, 1970, zitiert nach Sheryl Sandberg und Adam Grant, 2017). Sandberg und Grant nennen als Beispiel Führungskräfte, die zu lange warten, bevor sie jemandem seine Entlassung mitteilen.

Hinter beiden Extremen kann dieselbe Angst stehen. Schrör schreibt, dass viele Führungskräfte die Angst vor Ablehnung kennen, deren Grunddisposition eher zur Empathie neigt. Aus ähnlichen Prägungen erlebt er bei der einen Führungskraft eine „zur Schärfe gesteigerte Klarheit“ und bei der anderen eine „ungesund ausgeprägte Harmoniesucht“, warnt aber vor einfachen Ursache-Wirkungs-Regeln. Wie du solche Gefühle bei dir früher bemerkst, steht im Beitrag über emotionale Intelligenz in der Führung.

Fallbeispiel: das Gespräch in der Bankfiliale

Wie es in der Filiale weitergehen kann, zeigt eine typische Situation. Drei Monate nach jenem Abend findet die interne Revision Lücken in der Beratungsdokumentation deines Kundenberaters, und deine Regionaldirektorin will wissen, warum du nichts unternommen hast. Jetzt liegt der Sprung ins Durchgreifen nahe.

Du entscheidest dich anders. Am Vorabend schreibst du deine beiden Klarheitssätze auf: „Ich stehe dafür, dass unsere Kunden korrekt beraten werden und jeder Rückruf ankommt“ und „Ich erwarte, dass deine Protokolle am Tag der Beratung fertig sind und du Rückrufe am selben Tag erledigst“. Darunter notierst du, was du von ihm siehst: einen erfahrenen Berater, dem seine Kunden vertrauen und der gerade privat am Limit ist.

Am nächsten Morgen sprichst du mit ihm in deinem Büro bei geschlossener Tür. Du beginnst mit deinem Anteil: „Ich habe dir Arbeit abgenommen, statt mit dir zu reden, und das war ein Fehler von mir.“ Dann nennst du die fehlenden Protokolle und die verärgerte Kundin konkret. Du fragst, wie es seinem Vater geht und ob ihr seine Termine für einige Wochen auf den Vormittag legen könnt. Danach sagst du deine Erwartung, ruhig und ohne sie abzuschwächen.

Das entspricht dem, was Schrör für Mitarbeitende mit privaten Sorgen beschreibt: Du zeigst Verständnis und fragst nach Hilfe, machst aber klar, dass es seine Verantwortung ist, die Folgen für die Arbeit in angemessener Zeit zu beheben. Wenn du Anzeichen einer Erkrankung oder einer Krise bemerkst, ersetzt dein Gespräch keine ärztliche oder psychotherapeutische Hilfe, und du ermutigst ihn, sich diese Hilfe zu holen.

Am Ende fragst du: „Ist dir klar, was ich ab Montag von dir erwarte?“ Er schweigt einen Moment und sagt dann, dass er froh ist, dass es endlich auf dem Tisch liegt. Als ihm Wochen später noch einmal ein Rückruf durchrutscht, sprichst du es am selben Tag an, in zwei Sätzen und ohne Vorwurf.

Ein Gesprächsleitfaden für die unangenehme Botschaft

Für dein nächstes schwieriges Gespräch helfen dir fünf Schritte.

Schreib die beiden Klarheitssätze für genau diesen Fall auf und notiere, was du von diesem Menschen siehst und was du von seinen Motiven verstehst. Diesen Abgleich empfiehlt Schrör für jede Führungsbeziehung, die nicht so läuft, wie sie soll.
Nimm dir vor dem Gespräch Zeit für zwei bis drei tiefe Atemzüge und spür nach, ob gerade der Wunsch zu schonen oder der Drang durchzugreifen stärker ist. Schrör nennt dieses kurze Innehalten vor dem Handeln den „Handlungs-Freeze“.
Führ das Gespräch persönlich und unter vier Augen, nicht zwischen Tür und Angel und nicht per Mail.
Nenn einen konkreten Vorfall und sag, was gut lief, was nicht gut lief und was sich ändern soll, so wie Levinson es für jede Kritik empfiehlt.
Prüf am Ende mit zwei Fragen von Schrör, wie deine Botschaft angekommen ist: „Ist dir klar, was ich erwarte?“ und „Fühlst du dich gesehen?“. Nach seiner Erfahrung sind Mitarbeitende von solchen Fragen zwar überrascht, können aber gut damit umgehen.

Formulierungen für den Alltag

Üb es an einem Satz, den du diese Woche sagen musst, und schreib ihn in vier Fassungen auf. Dann merkst du schnell, in welches Feld du von selbst rutschst. Am Beispiel aus der Filiale sieht das so aus:

Beim Ausweichen schickst du eine Rundmail an alle mit der Bitte, an die Protokolle zu denken.
Beim Schonen sagst du: „Lass nur, ich mache das schon.“
Beim Durchgreifen sagst du: „Wenn noch einmal ein Protokoll fehlt, hat das Konsequenzen.“
Beim Führen sagst du: „Ich sehe, wie viel du gerade privat stemmst. Ich erwarte trotzdem, dass deine Protokolle am Tag der Beratung fertig sind. Lass uns schauen, was du dafür von mir brauchst.“

Für die Fassung im Feld „Führen“ helfen dir zwei Satzanfänge und eine Frage: „Ich sehe, dass …“, „Ich erwarte von dir, dass …“ und „Wie geht es dir mit dem, was ich gerade gesagt habe?“. Die Frage gibt deinem Gegenüber Raum für seine Reaktion, ohne dass du deine Erwartung zurücknimmst.

Häufige Fragen

Wie kann ich empathisch führen und trotzdem Grenzen setzen?

Trenne Verständnis und Entscheidung. Du kannst nachvollziehen, warum jemand etwas will oder gerade nicht schafft, und trotzdem anders entscheiden oder an deiner Erwartung festhalten, denn nachvollziehen heißt nach Torsten Schrör nicht gutheißen. Sag zuerst, was du siehst, und danach klar, was du erwartest. Bleib anschließend im Gespräch, statt dich zurückzuziehen.

Wie kann ich wertschätzend und klar kommunizieren?

Sprich persönlich mit der Person und nenn einen konkreten Vorfall statt einer allgemeinen Kritik. Sag in Ich-Sätzen, was du erwartest, und zeig ausdrücklich, dass du die Lage der Person siehst. Frag am Ende nach, ob deine Erwartung angekommen ist.

Ist Empathie in der Führung dasselbe wie Mitleid?

Empathie und Mitleid sind zweierlei, und Torsten Schrör fasst den Unterschied in den Satz „Mit-Gefühl ist nicht Mit-Leid“. Mitgefühl heißt, die Lage deines Gegenübers zu verstehen und ernst zu nehmen, auch wenn du anders entscheidest. Mitleid zeigt sich im Alltag oft daran, dass du die Arbeit anderer übernimmst und ihnen damit auch die Verantwortung abnimmst.

Dein nächster Schritt

Für das Gespräch in der Filiale brauchtest du keine andere Persönlichkeit, sondern zur richtigen Zeit einen anderen Satz. Solche Sätze lassen sich üben. In meinem Video-Training für Führungskräfte kannst du in deinem eigenen Tempo an Führungssituationen wie dieser arbeiten und das Gespräch vorbereiten, das du gerade vor dir herschiebst.

Quellen und Weiterlesen

Daniel Goleman: Emotional Intelligence. Bantam Books, 1995.
Mary Beth O'Neill: Executive Coaching with Backbone and Heart. 2. Auflage, Jossey-Bass, 2007.
Sheryl Sandberg, Adam Grant: Option B. WH Allen, 2017.
Torsten Schrör: Führungskompetenz durch achtsame Selbstwahrnehmung und Selbstführung. Eine Anleitung für die Praxis. Springer Gabler, 2016.