Klare Führung: Klarheit als unterschätzte Kernkompetenz

Es ist Montag, 7:20 Uhr, und in der Zulassungsstelle eures Landratsamts fahren die Rechner hoch. Vor der Tür warten schon zwei Boten von Autohäusern mit dicken Mappen, und um halb acht beginnen die ersten Termine. Du leitest das Sachgebiet seit einem Jahr. Als du an ihrem Schreibtisch vorbeikommst, hält dich eine erfahrene Sachbearbeiterin auf: „Was hat heute Vorrang, die Händlerzulassungen oder die Leute mit Termin? Letzte Woche hast du gesagt, die Händler gehen vor, und am Freitag hieß es, die Bürger gehen zuerst.“ Du antwortest, was du in solchen Momenten oft antwortest: „Beides ist wichtig. Macht einfach, was gerade anliegt.“ Für dich klingt das nach Vertrauen in dein Team. Für sie klingt es nach einem weiteren Tag ohne klare Führung.

Um halb elf ist der Wartebereich voll. Zwei Kolleginnen arbeiten die Händlerstapel ab, ein Kollege nimmt nur Termine, und die Sachbearbeiterin vom Morgen springt zwischen beidem hin und her. Am Schalter bekommt sie den Ärger der Wartenden ab, am Telefon den eines Autohauses. Niemand in deinem Team hat an diesem Vormittag weniger gearbeitet als sonst. Trotzdem gehen am Nachmittag alle erschöpfter nach Hause, weil sie den ganzen Tag raten mussten, was du von ihnen willst.

Nach meiner Beobachtung unterschätzen viele Führungskräfte, wie sehr Unklarheit ein Team belastet. Sie entsteht selten aus Nachlässigkeit, oft steckt der gute Wille dahinter, dem Team nicht hineinzureden. Klare Führung setzt an drei Stellen an: beim Ziel, bei der Rolle und bei der Erwartung an jede einzelne Person. Dazu bekommst du ein Werkzeug, mit dem du prüfst, wie klar du für dein Team bist, und Formulierungen, mit denen du klar wirst, ohne hart zu werden.

Warum Unklarheit dein Team belastet, auch wenn es nicht mehr arbeitet

Viel Arbeit ist anstrengend, aber sie hat eine Reihenfolge. Wer weiß, was zuerst dran ist, arbeitet einen Stapel nach dem anderen ab und sieht am Abend, was er geschafft hat. Unklarheit nimmt deinem Team genau dieses Gefühl, die Lage im Griff zu haben.

Siegfried Greif (2018) beschreibt Stress als unangenehmen Spannungszustand, der lange andauert und bei dem ein Mensch befürchtet, ihn nicht vollständig kontrollieren zu können, obwohl ihm wichtig ist, ihn zu vermeiden. Wer nicht weiß, was Vorrang hat, steckt in genau dieser Lage. Jede Entscheidung kann die falsche sein, und das Urteil darüber fällt später jemand anders.

Daniel Goleman, Richard Boyatzis und Annie McKee beschreiben in Primal Leadership (2002) Chefs, die selbst das Tempo vorgeben und ihre Vorgaben dabei oft unklar lassen, weil sie erwarten, dass die Leute einfach wissen, was zu tun ist. Deren Mitarbeitende müssen oft erraten, was gewollt ist, und die Stimmung sinkt, weil sie sich von ihrer Führungskraft zu hart angetrieben fühlen.

Zurückhaltung ist auch keine Lösung. Lothar Bildat, David Scheffer und Jens Eisermann (2018) berichten von einer repräsentativen Befragung in Norwegen, in der 21,2 Prozent der Beschäftigten angaben, im zurückliegenden halben Jahr Laissez-faire-Führung erlebt zu haben, also eine Führungskraft, die praktisch nicht führt (Aasland u. a. 2010). Eine Folgestudie mit drei Befragungen innerhalb von fünf Jahren fand einen Zusammenhang zwischen solcher abwesenden Führung und größerer Unklarheit der Mitarbeitenden über ihre eigene Rolle (Skogstad u. a. 2014). In 16 Ländern ging Laissez-faire-Führung außerdem mit schlechterem Befinden der Beschäftigten einher (Zwingmann u. a. 2014). Alle drei Studien sind nach Bildat und Kollegen zitiert.

Viele Führungskräfte in meinen Trainings wollen ihrem Team nicht hineinreden, und ich verstehe diesen Wunsch gut. Wer aber keine Richtung vorgibt, schenkt seinem Team keine Freiheit, sondern lässt es raten, wie er selbst entscheiden würde. Du erkennst das an zwei Mustern: Dieselben Rückfragen kommen jede Woche wieder, und kleine Entscheidungen landen auf deinem Tisch, weil sich niemand sicher ist, ob er sie treffen darf.

Klare Führung beginnt beim Ziel

Die erste Ebene ist das Ziel, also die Frage, worauf es in den nächsten Wochen ankommt. Locke und Latham (1990) fanden nach Thomas Webers (Systemisches Coaching, 2015), dass Menschen mehr leisten, wenn sie sich Ziele setzen. Die Zielsetzungstheorie geht davon aus, dass es der Leistung hilft, wenn Ziele möglichst herausfordernd und spezifisch formuliert sind (Wiese 2008, zitiert nach Webers). Einen Grund dafür beschreibt Webers so: Je spezifischer ein Ziel ist, desto besser kann sich die Aufmerksamkeit auf die Informationen richten, auf die es ankommt.

Der Satz „Wir müssen besser werden“ ist in diesem Sinn kein Ziel, denn er sagt niemandem, worauf er achten soll. Ein Ziel klingt in der Zulassungsstelle eher so: „Bis Ende November arbeiten wir die liegen gebliebenen Händlerzulassungen ab, und bis elf Uhr haben die Termine Vorrang.“ Mit diesem Satz kann jede Person in deinem Team am Morgen selbst entscheiden, was sie als Erstes tut.

Zum Ziel gehört die Reihenfolge, und hier wird es im Alltag oft unklar. Im Handbuch für Veränderungsmanager von Richard Smith und Kollegen (2015) steht, dass dort eher mit Konflikten zu rechnen ist, wo Unsicherheit und Mehrdeutigkeit groß und die Prioritäten unklar sind. Wenn du im Team Prioritäten setzt, sag deshalb im selben Atemzug, was dafür warten darf. Eine Priorität ohne diesen Zusatz bleibt ein Wunsch, und dein Team entscheidet trotzdem allein, was am Abend unerledigt liegen bleibt.

Ich empfehle dafür eine einfache Probe. Wenn dir zu einer Priorität nichts einfällt, was dafür zurückstehen muss, hast du deinem Team nur eine weitere Aufgabe auf den Stapel gelegt.

Rollenklarheit: Wer entscheidet was?

Die zweite Ebene ist die Rolle. Stefan Kühl (2022) beschreibt Erwartungen als Kern jeder Rolle: Sie zeigen dir, welches Verhalten du von deinem Gegenüber erwarten kannst und was dein Gegenüber von dir erwartet. Wo Rollen unscharf bleiben, entstehen Reibungen an den Rändern. Smith und Kollegen beschreiben den typischen Fall: Eine Person hält eine Aufgabe für ihre, eine andere sieht sie als ihre eigene, und weil die Rollen nicht geklärt sind, kommt es zum Konflikt.

Für dein Team ist dabei eine Frage besonders wichtig: Wann entscheidest du, und wann entscheidet das Team? In der Zulassungsstelle heißt das zum Beispiel, ob eine Sachbearbeiterin einem Autohaus zusagen darf, dass zwanzig Fahrzeuge noch heute durchgehen, oder ob sie dich vorher fragen muss. Solange das niemand weiß, passiert eines von zwei Dingen. Entweder rufen alle bei dir an, oder jede Person entscheidet anders, und das Autohaus lernt schnell, bei wem es anrufen muss.

Eine klare Rollenbeschreibung hilft gerade vorsichtigen Menschen. Sie trauen sich eher, eine Entscheidung zu treffen, wenn sie wissen, dass diese Entscheidung bei ihnen liegt und dass du dahinterstehst. Klare Regeln geben deinem Team Sicherheit, und die Freiheit, die du ihm geben willst, entsteht erst innerhalb dieser Regeln.

Wenn du gerade erst vom Kollegen zur Führungskraft geworden bist, gehört zur Rollenklärung auch das Gespräch mit deiner eigenen Führungskraft. Wie du deine neue Rolle nach oben und nach unten klärst, beschreibe ich im Beitrag über den Schritt vom Kollegen zur Führungskraft.

Erwartungen klären, bis sie angenommen sind

Die dritte Ebene ist die Erwartung an jede einzelne Person. Richard Streich gibt in Fit for Leadership (2016) die zwölf Aussagen des Gallup-Engagement-Index als Fragen an Führungskräfte wieder. Die erste lautet: „Weiß jeder Ihrer Mitarbeiter, was Sie konkret von ihm bei der Arbeit erwarten und wie Sie was messen?“ Je höher die Zustimmung zu diesen Aussagen ausfällt, desto höher sind nach Gallup (2015) Produktivität und Profitabilität sowie die Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitenden.

Torsten Schrör fasst diese Ebene in Führungskompetenz durch achtsame Selbstwahrnehmung und Selbstführung (2016) in den Satz „Das erwarte ich von dir!“. Sein Prüfstein lautet: Deine Mitarbeitenden sollten jederzeit ihre Aufgabe und das Kriterium nennen können, an dem ihre Zielerreichung gemessen wird. Schrör fragt Führungskräfte, wie die Antwort ihrer Leute ausfiele, wenn jemand sie fragt, während die Führungskraft nicht zuhört.

Wenn du Erwartungen klären willst, reicht es nicht, dass die andere Person dich verstanden hat. Klarheit herrscht für Schrör erst, wenn sie auf die Frage, ob sie die Erwartung akzeptiert und angenommen hat, mit einem klaren Ja antwortet. Die Frage „Ist das klar?“ reicht deshalb nicht, zumal ein Nein vor versammelter Runde unangenehm ist. Frag lieber unter vier Augen: „Was davon passt für dich, und wo siehst du ein Problem?“

Ein typischer Verlauf aus einem Bürgeramt

Wie die drei Ebenen zusammenhängen, zeigt ein Verlauf, den mir Führungskräfte aus Stadtverwaltungen in ähnlicher Form schildern. Nach Beschwerden über lange Wartezeiten sagt die Leiterin eines Bürgeramts in der Dienstbesprechung: „Wir müssen schneller werden.“ Ihr Team nimmt den Satz ernst, und jede Person übersetzt ihn auf ihre Weise.

Ein Sachbearbeiter kürzt die Beratung bei Passanträgen ab und übersieht dabei fehlende Unterlagen, sodass die Leute zwei Wochen später wiederkommen. Eine Kollegin lässt ihre Mittagspause ausfallen. Der Auszubildende traut sich nicht mehr, Meldebescheinigungen allein auszustellen, weil er nicht weiß, ob Tempo oder Sorgfalt vorgeht. Nach vier Wochen sind die Wartezeiten kaum kürzer, aber die Stimmung ist deutlich schlechter, obwohl alle mehr gearbeitet haben als vorher.

Dann klärt die Leiterin die drei Ebenen. Das Ziel lautet jetzt, dass Menschen mit Termin höchstens eine Viertelstunde warten, und Besuche ohne Termin nimmt das Amt nur noch an zwei Vormittagen an. Über Notfalltermine entscheidet ab sofort die Kollegin am Empfang allein, über Ausnahmen bei fehlenden Unterlagen die Leiterin selbst. Die Erwartung an jede Person formuliert sie prüfbar: Ein Antrag ist fertig, wenn alle Unterlagen vollständig geprüft sind, auch wenn das länger dauert.

Danach bittet sie jede Person, ihr in eigenen Worten zu sagen, was davon neu ist und was im Alltag nicht passt. Zwei Einwände zu den Vormittagen ohne Termin nimmt sie auf und ändert die Regel. Am Personalmangel ändert das alles nichts. Aber das Team muss nicht mehr raten, und der Auszubildende stellt Meldebescheinigungen wieder allein aus.

Klarheit ohne Härte

Viele Führungskräfte scheuen Klarheit, weil sie sie mit Härte verwechseln. Sie fürchten, als streng oder kalt zu gelten, wenn sie eine Priorität setzen oder eine Erwartung aussprechen. Brené Brown hält in Dare to Lead (2018) dagegen: „Klar ist freundlich. Unklar ist unfreundlich.“ Sie schreibt, dass die meisten von uns Klarheit vermeiden, weil wir uns einreden, freundlich zu sein, während wir in Wahrheit unfreundlich und unfair sind. Als Beispiel nennt sie den Fall, dass du einer Kollegin deine Erwartungen nicht klar sagst, weil es dir zu schwerfällt, sie aber trotzdem zur Verantwortung ziehst, wenn das Ergebnis ausbleibt.

Härte ist dabei oft das Gegenteil von Klarheit. Schrör beschreibt Schärfe in Worten, Mimik und Gestik als Barriere für Klarheit, weil Mitarbeitende, die sich bedroht fühlen, innere Schutzmechanismen entwickeln und den Inhalt nicht mehr an sich heranlassen. Wer laut wird, damit seine Ansage ankommt, erreicht also oft das Gegenteil.

Klarheit liegt im Inhalt, und Wärme liegt im Ton. Diese Formulierungen zeigen, wie beides zusammenpasst:

„Bis elf Uhr haben die Termine Vorrang. Danach nehmt ihr die Händlerstapel, und wenn es eng wird, rufe ich das Autohaus selbst an.“
„Diese Entscheidung triffst du allein. Wenn sie einmal danebengeht, stehe ich trotzdem hinter dir.“
„Ich erwarte, dass jeder Antrag vollständig geprüft ist, auch wenn die Schlange lang ist. Wenn dir das an einem Tag nicht gelingt, will ich es wissen.“
„Ich weiß noch nicht, wie es im Januar weitergeht. Was ich weiß, sage ich euch am Freitag.“

Den letzten Satz brauchst du, wenn du selbst nicht alles weißt. Brown rät für Zeiten mit viel Veränderung, offen zu sagen, dass du so viel erzählst, wie du kannst, und dein Team weiter auf dem Laufenden hältst, sobald du mehr weißt und es weitergeben darfst.

Damit Unklarheit überhaupt bei dir ankommt, muss dein Team nachfragen können, ohne sich bloßzustellen. Smith und Kollegen schildern ein Veränderungsprojekt, in dem einige Teammitglieder ihre Führungskraft nicht um Klärung baten, weil sie fürchteten, dann als strategisch schwach zu gelten. Wie du ein Klima schaffst, in dem Rückfragen normal sind, steht im Beitrag über psychologische Sicherheit im Team.

Werkzeug: der Klarheits-Abgleich

Diese Übung kostet dich eine halbe Stunde am Schreibtisch und danach zehn Minuten pro Person in deinem Team. Sie folgt Schrörs Frage, was deine Leute antworten würden, wenn du nicht zuhörst.

Beantworte für dich schriftlich drei Fragen. Was ist in den nächsten drei Monaten das wichtigste Ziel unseres Teams, und was darf dafür warten? Was entscheidet jede Person allein, und wofür kommt sie zu mir? Woran erkenne ich, dass die wichtigste Aufgabe einer Person gut erledigt ist?
Stell dieselben drei Fragen in der nächsten Woche jeder Person in deinem Team, einzeln und ohne vorher deine eigenen Antworten zu verraten.
Leg die Antworten neben deine und markiere jede Abweichung. Eine Abweichung ist kein Fehler deiner Leute, sie zeigt dir, wo deine Botschaft nicht angekommen ist.
Kläre jede Abweichung im nächsten Gespräch. Frag am Ende, ob die Person die Erwartung annehmen kann, und gib dich nicht damit zufrieden, dass sie sie verstanden hat.
Wiederhole den Abgleich nach drei Monaten und nach jeder größeren Veränderung, etwa nach einer neuen Software oder einer neuen Dienstanweisung.

Wenn dir schon bei Schritt 1 die Antworten schwerfallen, liegt die Unklarheit zuerst bei dir. Das ist kein Grund zur Sorge, aber ein guter Grund, deine eigenen Antworten zu klären, bevor du dein Team fragst. Mit ganzen Führungsteams üben wir das in unseren Inhouse-Seminaren für Führungskräfte an echten Fällen aus euren Teams.

Häufige Fragen

Was bedeutet klare Führung?

Klare Führung bedeutet, dass dein Team weiß, worauf es ankommt, wer was entscheidet und woran die eigene Arbeit gemessen wird. Mit einem lauten Ton oder vielen Vorschriften hat sie nichts zu tun. Ob du klar führst, prüfst du am besten daran, ob deine Leute diese drei Punkte in eigenen Worten beschreiben können, auch wenn du nicht dabei bist.

Wie gelingt klare Kommunikation als Führungskraft, ohne hart zu wirken?

Trenne den Inhalt vom Ton. Sag Ziel, Zuständigkeit und Erwartung in kurzen, ruhigen Sätzen und begründe sie einmal, statt dich dreimal zu rechtfertigen. Frag danach, was für die andere Person schwierig ist, und hör zu, ohne sofort zu widersprechen. Schärfe in Worten oder Mimik lässt Menschen dichtmachen, ruhige Klarheit kommt dagegen an.

Wie setze ich Prioritäten im Team, wenn alles wichtig ist?

Entscheide, was in den nächsten Wochen Vorrang hat, und sag im selben Atemzug, was dafür warten darf. Ohne diesen Zusatz muss dein Team selbst entscheiden, was liegen bleibt, und übernimmt damit eine Entscheidung, die bei dir liegt. Leg außerdem fest, wer entscheidet, wenn zwei Dinge gleichzeitig dringend werden, damit diese Frage nicht jeden Tag neu auf deinem Tisch landet.

Dein nächster Schritt

Ob du in schwierigen Momenten eher vage bleibst oder in Härte ausweichst, hängt oft mit deinen inneren Antreibern zusammen. Hinter dem Antreiber „Mach es allen recht“ steht nach Jens Hollmann und Angela Geissler (2013) zum Beispiel der Glaubenssatz: „Ich bin dann wertvoll, wenn alle mit mir zufrieden sind. Wenn ich Nein sage, werde ich abgelehnt.“ Wer so denkt, spült klare Ansagen gern weich. Wie die fünf Antreiber im Führungsalltag wirken, beschreibe ich im Beitrag über das Antreiber-Modell und seine inneren Muster.

Mit dem kostenlosen Antreiber-Test von Transformation Pilots findest du in wenigen Minuten heraus, welche Antreiber bei dir am stärksten sind und wo deine Klarheit deshalb am ehesten verwässert. In der Zulassungsstelle reicht am nächsten Montag übrigens ein einziger Satz: „Bis elf Uhr gehen die Termine vor, danach die Händler, und wenn es eng wird, rufe ich das Autohaus an.“

Quellen und Weiterlesen

Lothar Bildat, David Scheffer, Jens Eisermann: Führung. Lehrbuchkapitel (Kapitel 8), 2018. Darin Aasland u. a. (2010), Skogstad u. a. (2014) und Zwingmann u. a. (2014).
Brené Brown: Dare to Lead. Random House, 2018.
Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee: Primal Leadership. Realizing the Power of Emotional Intelligence. Harvard Business School Press, 2002.
Siegfried Greif: Stress und Stressmanagement im Coaching. In: Siegfried Greif, Heidi Möller, Wolfgang Scholl (Hrsg.): Handbuch Schlüsselkonzepte im Coaching. Springer, 2018.
Jens Hollmann, Angela Geissler: Leistungsbalance für Leitende Ärzte. Springer, 2013.
Stefan Kühl: Roles as a Basic Theme in Coaching. In: Siegfried Greif u. a. (Hrsg.): International Handbook of Evidence-Based Coaching. Springer, 2022.
Torsten Schrör: Führungskompetenz durch achtsame Selbstwahrnehmung und Selbstführung. Eine Anleitung für die Praxis. Springer Gabler, 2016.
Richard Smith u. a. (Hrsg.): The Effective Change Manager's Handbook. Kogan Page, 2015.
Richard K. Streich: Fit for Leadership. Führungserfolg durch Führungspersönlichkeit. Springer Gabler, 2016.
Thomas Webers: Systemisches Coaching. Psychologische Grundlagen. Springer, 2015.