Change Management und Führung: Warum Wandel an Menschen scheitert

Es ist Donnerstag, 6:20 Uhr, und du stehst im Besprechungsraum neben der Montagehalle eines Maschinenbauers. Du hast deinem Team gerade in zwölf Minuten erklärt, dass die Montage ab März im Wechsel aus Früh- und Spätschicht arbeitet. Deine Folien waren sauber, und die Geschäftsführung hat den Zeitplan freigegeben. Dann fragt ein Schichtführer, der seit zwanzig Jahren im Betrieb ist: „Und was heißt das für meine Leute mit kleinen Kindern?“ Du sagst, dass die Details noch erarbeitet werden. Er nickt und geht. Eine halbe Stunde später erzählt er in der Kaffeeküche, demnächst komme eine Nachtschicht dazu. Das stimmt nicht, aber am Freitag glaubt es die halbe Halle. In solchen Minuten zeigt sich, wie eng Change Management und Führung zusammenhängen: Dein Plan war fertig, die Menschen in deinem Team waren es noch lange nicht.

Szenen wie diese begegnen mir in Trainings mit Führungskräften aus dem Mittelstand in verschiedenen Fassungen. Oft ist der Plan gut, und trotzdem kommt die Veränderung im Alltag nicht an, weil ein Plan die Veränderung beschreibt, während die Menschen sie erleben müssen.

Warum Veränderung selten am Plan scheitert

Was in den Menschen passiert, die mit neuen Abläufen arbeiten sollen, steht in keinem Projektplan. William Bridges hat für diesen Unterschied zwei Begriffe geprägt, die The Effective Change Manager's Handbook (Smith, King, Sidhu und Skelsey, 2015) ausführlich darstellt. Mit Veränderung meint er die Ereignisse und Schritte, die du in einen Projektplan schreiben kannst. Übergang nennt Bridges den psychologischen Prozess, in dem Menschen ein altes Muster loslassen und sich auf ein neues einlassen. In Managing Transitions (1991) schreibt Bridges, dass der Übergang der geplanten Veränderung hinterherhinkt, weil er schwerer zu erreichen ist. Mike Green zitiert diesen Satz in seiner Change Management Masterclass (2007). Dein Schichtmodell gilt ab dem 1. März, aber der Abschied vom alten Rhythmus beginnt in den Köpfen deiner Leute erst, wenn sie verstanden haben, was sie aufgeben.

Bei Bridges beginnt jeder Übergang mit einem Ende. Das Handbuch nennt Beispiele, die im Projektalltag leicht untergehen: Die Kolleginnen und Kollegen im Arbeitsablauf ändern sich, oder die Runde an der Kaffeemaschine ist plötzlich eine andere. Für die Betroffenen ist jedes davon ein Ende, und manche dieser Enden werden als Verlust erlebt.

Dazu kommt die Angst. Rick Maurer beschreibt in Beyond the Wall of Resistance (2010), wie persönlich die Angst vor Veränderung ist. Menschen denken an Versetzung oder Stellenabbau, und sie sorgen sich um ihre Familie und ihre Laufbahn. Sobald diese Angst ausgelöst ist, sinkt nach Maurer die Fähigkeit, Informationen aufzunehmen. Deine Leute können dich dann nicht hören, selbst wenn sie es wollen. Deshalb bewirkt dein sorgfältig vorbereitetes Informationsschreiben so wenig: Es trifft auf Menschen, die innerlich mit etwas anderem beschäftigt sind.

Der unausgesprochene Vertrag zwischen Firma und Mitarbeitenden

Neben dem Arbeitsvertrag gibt es in jedem Betrieb einen zweiten Vertrag, den niemand unterschrieben hat. Der britische Personalfachverband CIPD (2013) beschreibt diesen psychologischen Vertrag als die Vorstellungen beider Seiten darüber, was sie einander schulden. Das Handbuch betont das Wort „Vorstellungen“: Diese Pflichten stehen nirgends geschrieben. Sie entstehen aus mündlichen Zusagen und aus dem, was in der Vergangenheit passiert ist.

Aus Sicht der Mitarbeitenden lautet ein Beispiel im Handbuch: Wenn ich Überstunden mache, sobald es nötig ist, bekomme ich Flexibilität, wenn ich sie selbst brauche. Aus Sicht des Arbeitgebers heißt es: Wenn ich meine Leute gut behandle, bleiben sie dem Unternehmen treu.

Eine Veränderung greift schnell in diesen Vertrag ein. Das Schichtmodell aus der Einstiegsszene ändert Arbeitszeiten. Für den Schichtführer ändert es auch die stille Abmachung, dass in eurem Betrieb auf Familien Rücksicht genommen wird. Wird so eine Abmachung gebrochen, sinken nach dem Handbuch Bindung und Einsatz, und mit ihnen die Leistung, oft weit über das eine Projekt hinaus und für lange Zeit.

Das Handbuch schildert dazu einen Fall, der zeigt, wie teuer ein gebrochenes Versprechen wird. Eine Organisation führte ein elektronisches System für die Vorgangsbearbeitung ein und stellte es als große Chance dar. Besorgte Mitarbeitende fragten die Leitung mehrfach, ob das Stellen kosten werde, und bekamen jedes Mal ein klares Nein. Wenige Monate nach der Einführung war klar, dass viele von ihnen nicht mehr gebraucht wurden. Der Stellenabbau, der folgte, zerbrach den psychologischen Vertrag, und es dauerte Jahre, ihn wieder aufzubauen.

Ich ziehe daraus eine einfache Regel: Versprich in einer Veränderung nichts, was du nicht selbst in der Hand hast. Die Autoren des Handbuchs raten, die Vorteile nicht zu übertreiben und die Nachteile offen zu benennen. Ein ehrliches „Das weiß ich noch nicht“ kostet dich weniger Glaubwürdigkeit als eine Beruhigung, die sich später als falsch herausstellt.

Du bist der Veränderung Wochen voraus

Wenn du eine Veränderung ankündigst, kennst du sie meist schon lange. Du warst in den Vorgesprächen und hast dir längst eine Meinung gebildet. Dein Team hört an diesem Donnerstagmorgen zum ersten Mal davon. Wer eine Veränderung ankündigt, war nach dem Handbuch stärker beteiligt und hatte mehr Zeit, die Folgen für sich selbst zu verarbeiten. Wer sie empfängt, steht im Moment der Ankündigung ganz am Anfang. Die ersten Reaktionen deines Teams als unangemessenen Widerstand zu bewerten, verkennt nach dem Handbuch den natürlichen Ablauf menschlicher Veränderung.

Für dich als Führungskraft im Change folgen daraus zwei Dinge. Das erste betrifft den Ärger. Wenn Menschen wütend werden, auch auf dich, drücken sie damit zum Teil aus, dass sie sich gerade an die neue Lage anpassen. Die Autoren raten ausdrücklich, Ärger und Schuldzuweisungen nicht zu persönlich zu nehmen. Hör trotzdem jede Rückmeldung an, denn manchmal steckt darin ein echter Fehler im Plan. Wie du ruhig bleibst, während dein eigener Puls steigt, habe ich im Beitrag über emotionale Intelligenz unter Druck beschrieben.

Das zweite betrifft das Verkaufen. Viele Führungskräfte versuchen in ihrer Begeisterung, die Veränderung zu verkaufen und durchzudrücken. Damit erzeugen sie, so beobachten es die Autoren, noch mehr Widerstand und Angst. Dein Team braucht stattdessen das Warum hinter der Veränderung und Zeit für den Weg, den du schon hinter dir hast. Erwarte dabei nicht, dass alle im Gleichschritt gehen, denn jede Person verarbeitet die Veränderung in ihrem eigenen Tempo.

Change Management in der Führung: deine Aufgaben in drei Phasen

Gute Change-Kommunikation beginnt vor der Ankündigung und hört lange danach erst auf. Ich teile sie in drei Phasen ein, weil in jeder Phase etwas anderes schiefgehen kann.

Vor der Ankündigung: Klarheit über Verluste

Bevor du vor dein Team trittst, schreib so genau auf, was sich ändert, dass jede Person erkennen kann, was morgen für sie anders ist. Schreib danach auf, was gleich bleibt. Das Handbuch nennt dazu ein Beispiel aus einem Büroumzug: Schon der Satz, dass bestehende Arbeitsgruppen im neuen Büro zusammensitzen, kann für die Betroffenen viel ausmachen. Zum Schluss notierst du, was deine Leute verlieren könnten, auch wenn es klein wirkt. Bridges rät, keinen Verlust als Kleinigkeit abzutun und Verluste, große wie kleine, mit echtem Mitgefühl anzuerkennen.

Wenn du nicht selbst in der Geschäftsführung sitzt, sorg dafür, dass du informiert bist, bevor dein Team es ist. Die Autoren empfehlen, auf Ankündigungen der Geschäftsleitung persönliche Gespräche der direkten Führungskräfte folgen zu lassen, die vorher gut eingewiesen wurden. Fordere diese Einweisung ein, falls sie nicht von selbst kommt.

Am Tag der Ankündigung: persönlich und ehrlich

Menschen erfahren von Veränderungen am liebsten mündlich, und zwar von einer Person, die sie kennen und der sie vertrauen. Das Handbuch stützt sich dabei auf Larkin und Larkin (1994) und nennt ausdrücklich die direkte Führungskraft. Das bist du. Eine Rundmail der Geschäftsführung ersetzt dein Gespräch nicht.

Rechne damit, dass zwei Fragen im Raum stehen, ob sie jemand ausspricht oder nicht. Die eine lautet, was die Veränderung für mich bedeutet, die andere, was aus meiner Rolle wird. Solange du darauf nicht eingehst, hört dein Team bei allem anderen nur halb zu. Wenn du eine Antwort nicht kennst, sag es. Die Autoren empfehlen sinngemäß den Satz: „Wir wissen es noch nicht, und so gehen wir vor, um es herauszufinden.“ Dieser Satz ist ehrlicher als „Die Details werden noch erarbeitet“, weil er zeigt, dass jemand an der offenen Frage arbeitet.

In den Wochen danach: keine Funkstille

Die gefährlichste Phase beginnt, wenn der Termin vorbei ist. Das Handbuch beschreibt ein Muster, das mir in Unternehmen öfter begegnet: Zuerst kommt eine große, begeisterte Ankündigung von oben, und dann folgt lange Stille. Diese Lücken füllen sich mit Gerüchten, die meist auf das schlimmste denkbare Ende hinauslaufen. Die Nachtschicht aus der Einstiegsszene ist so ein Gerücht.

Wenn die Gefühle hochkochen, nehmen Menschen weniger von dem auf, was sie hören. Mit Rosabeth Moss Kanter (2005) raten die Autoren deshalb, die Kernbotschaften zu wiederholen, am besten auf verschiedenen Wegen. John Kotter zeigt in Leading Change (1996), wie viel kurze Erwähnungen zusammen bewirken, etwa ein Satz in der Teamrunde oder zwei Minuten am Ende eines Gesprächs. Nach meiner Erfahrung hilft dabei schon ein fester kurzer Termin pro Woche. Wenn es nichts Neues gibt, sagst du genau das und nennst den Tag, an dem du mehr weißt.

Achte in dieser Zeit auch auf dein Verhalten. Nach Kotter untergräbt nichts die Botschaft einer Veränderung so sehr wie das Verhalten wichtiger Personen, das nicht zu ihr passt. Sein Beispiel ist ein Vorstandschef, der ständig niedrigere Kosten predigt und dann sein Büro für viel Geld umbauen lässt.

Wenn es nach dem Start hakt

Wenn die Veränderung ins Stocken gerät, warnt Kotter (2006, zitiert nach Green, 2007) unter anderem vor zwei Fehlern. Der eine ist, den Sieg zu früh auszurufen. Der andere ist, an den falschen Stellen nach Schuldigen zu suchen. Wer in dieser Lage Druck nach unten weiterreicht und Einzelne vor der Gruppe bloßstellt, gerät schnell in Muster, die ich im Beitrag über toxische Führung erkennen beschrieben habe.

Werkzeug: das Teamgespräch nach der Ankündigung

Für das erste Teamgespräch nach einer Ankündigung nutze ich in Trainings einen einfachen Leitfaden. Plane dafür 45 Minuten ein und führe das Gespräch persönlich.

Beginne mit dem Grund. Erkläre kurz, warum der jetzige Zustand nicht bleiben kann: „Unsere Liefertermine sind im letzten Jahr immer unsicherer geworden, und mit nur einer Schicht holen wir das nicht mehr auf.“
Sag konkret, was sich ändert und was gleich bleibt: „Ab März arbeiten wir im Wechsel aus Früh- und Spätschicht. Gleich bleibt, dass ihr in euren Teams zusammenbleibt.“
Benenne, was es kostet: „Für einige von euch heißt das, dass ihr eure Kinderbetreuung neu organisieren müsst. Das ist für mich kein Detail, und ich nehme es ernst.“
Trenne, was du weißt, von dem, was du noch nicht weißt: „Sicher ist der Starttermin. Wie die Schichten auf die einzelnen Personen verteilt werden, entscheiden wir bis Ende Januar, und eure Wünsche könnt ihr bis zum 15. Januar bei mir einreichen.“
Frag nach und hör zu: „Was geht euch gerade durch den Kopf?“ Halte die Stille danach aus, auch wenn sie dir unangenehm ist. Schreib mit, was kommt, und sag zu, bis wann du auf die offenen Fragen antwortest.

Ob dein Team im fünften Schritt ehrlich antwortet, hängt davon ab, wie sicher es sich bei dir fühlt. Was dazugehört, liest du im Beitrag über psychologische Sicherheit in der Führung.

Ein typischer Fall aus dem Mittelstand

Eine Situation, die ich in Trainings immer wieder erlebe: Ein Familienunternehmen im Großhandel führt ein neues Warenwirtschaftssystem ein. Die Teamleiterin im Innendienst weiß seit Wochen davon. Als sie es ihrem Team vorstellt, fragt eine erfahrene Sachbearbeiterin, ob ihre Arbeit danach noch gebraucht wird. Die Teamleiterin will beruhigen und sagt: „Hier fällt keine Stelle weg.“ Sie glaubt das selbst, aber sie weiß es nicht, denn die Entscheidung liegt bei der Geschäftsführung.

Ein halbes Jahr später werden zwei Aufgabenbereiche zusammengelegt. Niemand verliert seine Stelle, aber zwei Kolleginnen bekommen Aufgaben, die sie nicht wollten. Im Team gilt die Zusage trotzdem als gebrochen. Von da an glaubt man der Teamleiterin auch Dinge nicht mehr, die stimmen.

Im Training spielen wir dieselbe Szene noch einmal durch. Diesmal sagt die Teamleiterin: „Ich weiß es nicht, und ich will dir nichts versprechen, was ich nicht halten kann. Ich frage in der Geschäftsführung nach und sage dir bis Freitag, was ich erfahren habe.“ Diese Antwort beruhigt im ersten Moment weniger, aber sie hält auch nach einem halben Jahr noch. Darin liegt der Unterschied zwischen einer Zusage, die den unausgesprochenen Vertrag schützt, und einer, die ihn später bricht.

Widerstand und Modelle gehören dazu

Zwei Fragen höre ich in Change-Trainings besonders oft. Die erste betrifft den Widerstand, den ich als Information lese. Rosabeth Moss Kanter (2012) nennt zehn häufige Gründe dafür, darunter den Verlust von Kontrolle und zu viel Unsicherheit. Ein Grund auf ihrer Liste verdient besondere Aufmerksamkeit: Manchmal ist die Bedrohung echt, und Menschen wehren sich, weil die Veränderung ihnen schaden kann. Dann rät Kanter, ehrlich, offen, schnell und fair zu handeln. Mehr dazu findest du in unserem Praxis-Handbuch „Widerstand meistern“ für Führungskräfte.

Die zweite Frage betrifft die bekannten Change-Modelle wie die Veränderungskurve. Sie helfen dir beim Planen und bei der Einschätzung, wo dein Team gerade steht. Das Gespräch mit deinen Leuten nehmen sie dir nicht ab. Beiden Themen widme ich eigene Beiträge.

Häufige Fragen

Welche Rolle hat die Führungskraft im Change Management?

Menschen erfahren von Veränderungen am liebsten persönlich, von jemandem, den sie kennen und dem sie vertrauen, und das ist oft die direkte Führungskraft. Deine Aufgabe ist es deshalb, die Veränderung in den Alltag deines Teams zu übersetzen. Dazu gehört, dass du Fragen aufnimmst und deine Zusagen einhältst.

Wie kommuniziere ich eine Veränderung, wenn noch nicht alles feststeht?

Warte nicht, bis alle Antworten vorliegen, denn in der Stille entstehen Gerüchte. Sag offen, was feststeht und was noch offen ist, und nenn einen Termin, bis zu dem du mehr weißt. Ein Satz wie „Das wissen wir noch nicht, und so finden wir es heraus“ schützt deine Glaubwürdigkeit besser als eine vorschnelle Beruhigung.

Wie lange dauert es, bis ein Team eine Veränderung angenommen hat?

Dafür gibt es keine feste Zahl, weil Menschen unterschiedlich schnell loslassen. Bei großen Umbauten rechnet John Kotter (2006) eher in Jahren als in Monaten und warnt davor, erste Erfolge mit dem Ende des Weges zu verwechseln. Plane deshalb auch nach dem Start feste Gesprächstermine ein und frag regelmäßig nach, was im Alltag noch hakt.

Wenn bei euch eine Veränderung ansteht

Eine Veränderung kommt leichter im Alltag an, wenn die Führungskräfte auf genau diese Gespräche vorbereitet sind. In unserem Change-Management-Training und in der Beratung arbeite ich mit Führungskräften daran, eine Veränderung so anzukündigen und zu begleiten, dass ihr Team ihnen auch in der unruhigen Phase glaubt. Der Schichtführer aus der Einstiegsszene hätte dann eine ehrliche Antwort bekommen und in der Kaffeeküche etwas anderes erzählt.

Quellen und Weiterlesen

Mike Green: Change Management Masterclass. A Step-by-Step Guide to Successful Change Management. Kogan Page, 2007. Darin zitiert: William Bridges (1991) und John P. Kotter (2006).
John P. Kotter: Leading Change. Harvard Business School Press, 1996.
Rick Maurer: Beyond the Wall of Resistance. Why 70% of All Changes Still Fail, and What You Can Do About It. Bard Press, 2010.
Richard Smith, David King, Ranjit Sidhu und Dan Skelsey (Hrsg.): The Effective Change Manager's Handbook. Essential Guidance to the Change Management Body of Knowledge. Kogan Page, 2015. Darin zitiert: William Bridges (Managing Transitions), CIPD (2013), Rosabeth Moss Kanter (2005 und 2012) sowie Larkin und Larkin (1994).