Die ersten 100 Tage als Führungskraft: ein Plan in drei Phasen

„Und, was änderst du als Erstes?“ Diese Frage hörst du in deiner ersten Woche als Stationsleitung in einer Klinik am Stadtrand so oft, dass du schon eine Standardantwort hast. Du lachst und sagst etwas Unverbindliches. In deiner Kitteltasche steckt aber ein Zettel mit elf Punkten, die du seit Langem ändern willst, und ganz oben steht die Übergabe zwischen Früh- und Spätschicht. Deine ersten 100 Tage als Führungskraft haben gerade begonnen, und am liebsten würdest du die Liste sofort abarbeiten.

Die Liste ist nicht falsch, sie kommt nur zu früh. Wer in der ersten Woche seine Liste abarbeitet, verändert ein Team, das er aus der neuen Rolle noch nicht kennt. Besser fährst du mit einem Plan in drei Phasen: Zuerst hörst du zu, dann sortierst du, und danach triffst du die ersten Entscheidungen.

Warum du die ersten 100 Tage als Führungskraft langsam beginnst

Am Anfang drängt dich alles zum Handeln. Dein Team wartet darauf, was du anders machst, und deine Vorgesetzte möchte sehen, dass sich ihre Wahl auszahlt.

In meinen Trainings zum Rollenwechsel gebe ich deshalb eine einfache Regel mit: Vor Tag 30 triffst du keine strukturellen Entscheidungen. Astrid Schreyögg beschreibt in ihrem Buch über das Coaching neu ernannter Führungskräfte (2010) einen Befund von Gabarro (1987), der diese Geduld stützt: Erfolgreiche neue Führungskräfte verändern in Wellen. Nach zwei bis vier Wochen Eingewöhnung starten sie eine erste Welle. Danach vertiefen sie ihr Wissen über die Organisation und die Beziehung zu ihren Leuten. Die tiefere Welle mit strukturellen Änderungen folgt erst nach zehn bis zwölf Monaten.

Deine ersten 100 Tage sind also kein Umbauprogramm. Du erarbeitest dir das Wissen und das Vertrauen, die du für spätere Veränderungen brauchst, und nach Schreyögg sind Einzelgespräche dafür das wichtigste Mittel. Welche drei Fallen im ersten Jahr auf dich warten, wenn du aus dem eigenen Team aufsteigst, beschreibe ich im Beitrag Vom Kollegen zur Führungskraft. Hier geht es um den Ablauf.

Phase 1: Zuhören (Tag 1 bis 30)

Führe mit jeder Person in deinem Team ein Einzelgespräch von etwa einer Stunde und verteile die Termine über den ersten Monat. Sprich danach auch mit Leuten in formalen Positionen, etwa mit der Stellvertretung, dem Betriebsrat oder dem Sekretariat. Schreyögg hält diese Gespräche für besonders ergiebig. Dort erfährst du auch, an wen sich die anderen wenden, wenn es klemmt.

Vielleicht denkst du, dass du dein Team längst kennst. Du kennst es aber als Kollegin oder Kollege, und mit der neuen Rolle ändert sich, was man dir erzählt. Daniel Goleman, Richard Boyatzis und Annie McKee berichten in Primal Leadership (2002) von einer Auswertung aus 177 Studien mit mehr als 28.000 Führungskräften: Je höher die Position, desto weniger einheitlich fiel die Rückmeldung zur eigenen Leistung aus. Sie beschreiben auch den Reflex, nach oben lieber Gutes zu melden und Unangenehmes zurückzuhalten. In deinen Antrittsgesprächen kannst du diesem Reflex früh etwas entgegensetzen.

Schreib nach jedem Gespräch zehn Minuten lang auf, was dir aufgefallen ist. Schreyögg hält selbst spontane erste Eindrücke für wertvoll: Auch wenn sie sich später als falsch erweisen, lernst du daran, vorsichtiger zu urteilen. Mit deiner eigenen Führungskraft vereinbarst du für die ersten drei Monate einen festen wöchentlichen Termin, damit du deine Eindrücke nicht allein sortieren musst.

Leitfragen für deine Antrittsgespräche im Team

Ein Antrittsgespräch ist kein Beurteilungsgespräch. Du willst verstehen und dich kennenlernen lassen. Torsten Schrör (2016) beschreibt eine Haltung, die hier passt: ein interessiertes, ergebnisoffenes Gespräch, in dem die Führungskraft auch etwas von sich zeigt. Du fragst „Was läuft bei dir?“ und unterstellst nichts.

Mit diesen Leitfragen arbeite ich in meinen Trainings. Wähle aus jedem Block ein oder zwei aus und halte Pausen aus, denn die wichtigsten Antworten kommen oft spät.

Zum Einstieg sagst du, worum es geht: „Ich führe dieses Gespräch mit allen im Team. Ich will verstehen, wie unsere Arbeit läuft, bevor ich etwas verändere. Am Ende sage ich dir, was ich mit dem Gehörten mache.“

Mit diesen Fragen lernst du die Person und ihre Arbeit kennen:

Woran arbeitest du gerade, und was davon machst du am liebsten?
Was kannst du, das hier bisher zu wenig gefragt ist?

Diese Fragen zeigen dir, wie das Team und die Abläufe funktionieren:

Was läuft bei uns gut, und was sollte ich auf keinen Fall kaputt machen?
Was kostet dich jede Woche Zeit oder Nerven, ohne dass es etwas bringt?
An wen wendest du dich, wenn du nicht weiterkommst?
Was würdest du an meiner Stelle als Erstes angehen, und was würdest du in Ruhe lassen?

Mit diesen Fragen klärst du, was dein Gegenüber von dir braucht:

Was brauchst du von mir, damit du gut arbeiten kannst?
Woran merkst du, dass dir eine Führungskraft vertraut?
Wie oft und in welcher Form willst du mit mir sprechen?

Zum Schluss fragst du: „Was habe ich nicht gefragt, obwohl ich es wissen sollte?“ Erzähl danach etwas von dir und davon, was dir in der Arbeit wichtig ist. Wenn jemand über deinen Vorgänger schimpft, hörst du zu und kommentierst es nicht. Nach der letzten Runde sagst du dem ganzen Team, welche Themen du mehrfach gehört hast.

Phase 2: Sortieren (Tag 31 bis 60)

Lies deine Notizen an einem ruhigen Nachmittag am Stück und markiere, was mehrere Menschen unabhängig voneinander gesagt haben. Ordne danach jedes Thema einer von vier Gruppen zu:

Was gut läuft, lässt du in Ruhe, und du sagst deinem Team, dass du es gesehen hast.
Was viele stört und sich in zwei bis vier Wochen beheben lässt, wird zum Kandidaten für deine erste sichtbare Verbesserung.
Bei einem alten, festgefahrenen Problem prüfst du zuerst, wie man bisher damit umgegangen ist und wer sich schon daran versucht hat.
Was einzelne Personen betrifft, hältst du als Beobachtung fest und noch nicht als Urteil.

Zur dritten Gruppe gibt Schreyögg einen klaren Rat: Im ersten Jahr nimmst du dir besser keine Schwierigkeiten vor, an denen schon mehrere Vorgänger gescheitert sind.

Die zweite Gruppe liefert den Stoff für deine erste Welle. Dafür gibt es typische Beispiele: Du schaffst eine Besprechung ab, die niemandem etwas bringt, oder du schließt eine Lücke in einem Ablauf, über die alle stolpern. Eine Umorganisation oder Personalentscheidungen gehören nicht dazu. Lass dein Team mitentscheiden, welche Verbesserung zuerst kommt, denn so zeigst du, dass die Gespräche Folgen haben. Nach Schreyögg beginnst du in dieser Zeit auch, deine Leute zu fordern und mit ihnen über Ziele zu sprechen.

Phase 3: Erste Entscheidungen (Tag 61 bis 100)

Jetzt legst du fest, wie ihr zusammenarbeitet: welche festen Termine es gibt, wer was entscheidet und wann ein Thema zu dir oder weiter nach oben geht. Schreib das Ergebnis auf eine Seite und besprich es mit dem Team.

Torsten Schrör fasst Klarheit in zwei Sätze: „Dafür stehe ich!“ und „Das erwarte ich von dir!“ Deine Leute sollen jederzeit sagen können, wofür du stehst und was du von ihnen erwartest, also frag sie am Ende der 100 Tage danach.

Deine ersten Entscheidungen werden genau beobachtet, weil dein Team daran abliest, wie du führst. Frag vorher nach Befürchtungen und hör dir die Einwände an. Dann entscheidest du und erklärst deine Gründe. Sag „Ich habe entschieden“ und versteck dich nicht hinter „Das kommt von oben“. Wie du danach auf Widerspruch reagierst, bestimmt, ob dein Team dir weiter offen sagt, was es denkt. Mehr dazu steht im Beitrag über psychologische Sicherheit in der Führung.

Größere Umbauten haben Zeit, denn nach Gabarros Befund kommt die tiefere Welle erst nach zehn bis zwölf Monaten.

Ein typischer Verlauf aus dem Mittelstand

Einen Verlauf wie diesen schildern mir Teilnehmende in meinen Trainings in ähnlicher Form öfter: Ein Teamleiter übernimmt den Kundensupport eines mittelständischen Softwarehauses. Er kommt von außen und sieht in der ersten Woche, dass Kundenanfragen zu lange offen bleiben. Sein erster Impuls ist eine Regel mit festen Antwortfristen.

Er hält sich zurück und führt erst seine Antrittsgespräche. Dabei hört er von fast allen dasselbe: Die Anfragen bleiben offen, weil Rückfragen an die Entwicklung tagelang unbeantwortet bleiben. Eine Fristenregel hätte daran nichts geändert.

Seine erste Verbesserung ist deshalb klein. Einmal pro Woche klärt eine Ansprechperson aus der Entwicklung eine halbe Stunde lang offene Rückfragen mit dem Support, und diesen Vorschlag hat das Team selbst gemacht. In der dritten Phase legt er mit seinen Leuten fest, welche Fälle der Support allein abschließt und wann ein Fall an die Entwicklung oder zu ihm geht.

Was du in den ersten Wochen besser lässt

Manche Fehler unterlaufen gerade den Engagierten, weil sie schnell zeigen wollen, dass sie die Richtigen sind. Diese fünf lässt du besser bleiben:

Du sprichst nicht schlecht über deinen Vorgänger. Schreyögg warnt davor, weil das Team jede Veränderung schnell als Kritik an ihm versteht.
Du kündigst keine Umbauten an, bevor du mit allen gesprochen hast.
Du verteilst keine neuen Aufgaben, ohne vorher ausführlich mit den Betroffenen zu sprechen. Personelle Schritte stimmst du mit deiner Vorgesetzten, der Personalabteilung und dem Betriebsrat ab.
Du kopierst nicht deinen früheren Chef, denn was bei ihm gepasst hat, passt nicht automatisch zu dir.
Du legst dich nicht zu früh auf ein Urteil über einzelne Menschen fest. Deine Notizen sind Beobachtungen, und die dürfen sich ändern.

Häufige Fragen

Was sollte eine neue Führungskraft in den ersten 100 Tagen tun?

Führe zuerst mit jeder Person im Team ein Einzelgespräch und triff in den ersten 30 Tagen keine strukturellen Entscheidungen. Danach sortierst du das Gehörte und setzt mit deinem Team eine kleine Verbesserung um. Zum Schluss legst du fest, wie ihr zusammenarbeitet.

Welche Fragen stellt man im Antrittsgespräch mit Mitarbeitern?

Am meisten helfen dir offene Fragen wie „Was sollte ich auf keinen Fall kaputt machen?“ oder „Was brauchst du von mir, damit du gut arbeiten kannst?“. Zum Schluss lohnt sich die Frage „Was habe ich nicht gefragt, obwohl ich es wissen sollte?“.

Wann sollte eine neue Führungskraft erste Veränderungen umsetzen?

Kleine Verbesserungen sind nach etwa einem Monat sinnvoll, wenn du alle Antrittsgespräche geführt hast. Größere strukturelle Veränderungen haben Zeit. Nach einem Befund von Gabarro (1987), den Astrid Schreyögg beschreibt, beginnen erfolgreiche neue Führungskräfte die tiefere Veränderungswelle erst nach zehn bis zwölf Monaten.

Dein Start mit Begleitung

Die ersten 100 Tage fühlen sich langsamer an, als du es dir vorgenommen hast. Dieses Tempo zahlt sich aus, weil du danach weißt, worüber du entscheidest. Wenn du deinen Start mit jemandem durchdenken willst, der solche Anfänge oft begleitet hat, schau dir mein Coaching für Führungskräfte in München an. Dasselbe Angebot gibt es als Coaching für Führungskräfte in Stuttgart.

Quellen und Weiterlesen

Astrid Schreyögg: Coaching für die neu ernannte Führungskraft. VS Verlag für Sozialwissenschaften, 2010. Darin auch der Befund von Gabarro (1987) zur Veränderung in Wellen.
Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee: Primal Leadership. Realizing the Power of Emotional Intelligence. Harvard Business School Press, 2002.
Torsten Schrör: Führungskompetenz durch achtsame Selbstwahrnehmung und Selbstführung. Eine Anleitung für die Praxis. Springer Gabler, 2016.
Transformation Pilots: Trainingsunterlagen „Vom Kollegen zur Führungskraft“.