Vom Kollegen zur Führungskraft: die drei Fallen im ersten Jahr

Es ist Montag, 6:40 Uhr, und du stehst in der Werkstatt eines Elektrobetriebs im Sauerland. Am Freitag hat dich der Inhaber vom Kollegen zur Führungskraft gemacht, und heute ist dein erster Tag als Meister für die Montagetrupps. Du bist wie immer als Erster da, kochst Kaffee und legst die Auftragsmappen auf die Werkbank. Als die anderen hereinkommen, ist etwas anders. Das Gespräch an der Kaffeemaschine wird leiser, sobald du dich dazustellst. Dann klopft dir ein Kollege, mit dem du zehn Jahre lang Kabel gezogen hast, auf die Schulter und grinst: „Na, Chef, wer fährt heute raus ins Gewerbegebiet?“ Du lachst mit, aber du spürst, dass der Satz halb als Witz und halb als Prüfung gemeint war. Bis Freitag hättest du einfach gesagt, dass du selbst fährst, weil du die Anlage dort am besten kennst. Heute wäre genau das die falsche Antwort, auch wenn es sich noch richtig anfühlt.

Viele neue Führungskräfte stolpern ohne jede Vorbereitung in diese Rolle, und im Mittelstand erlebe ich das häufig. In meinen Trainings begegnen mir dabei immer wieder drei Fallen: Du bleibst der beste Fachmann im Team, du willst weiter der Kumpel sein, oder du versuchst, mit Härte zu beweisen, dass du die Stelle verdient hast. Jede davon kostet dich das, was du im ersten Jahr am dringendsten brauchst, nämlich das Vertrauen deines Teams.

Warum der Schritt vom Kollegen zur Führungskraft ein Berufswechsel ist

Ich sage es Teilnehmenden gleich am Anfang: Der Übergang in die Führung ist keine Beförderung, er ist ein Berufswechsel. Astrid Schreyögg, die als Coach regelmäßig neu ernannte Führungskräfte begleitet, sieht das ähnlich. In ihrem Buch Coaching für die neu ernannte Führungskraft (2010) schreibt sie, dass Aufsteiger im Prinzip einen neuen Beruf erlernen müssen, nämlich den des Managers, und sich vom alten verabschieden. Wird dieser Rollenwechsel nicht vollzogen, scheitert die Führungskraft nach ihrer Erfahrung in der neuen Position.

Bis gestern hast du im System gearbeitet und Probleme mit deinem eigenen Können gelöst. Ab heute arbeitest du am System, also an den Bedingungen, unter denen andere gute Arbeit leisten können. Ich fasse deinen neuen Job in drei Kernaufgaben zusammen:

Du ermöglichst Zusammenarbeit, damit aus einzelnen guten Leuten ein Team wird, das sich gegenseitig hilft.
Du entscheidest Konflikte und gibst die Richtung vor, wenn sich dein Team nicht selbst einigen kann.
Du führst und entwickelst die Menschen in deinem Team, bis sie möglichst viel selbst entscheiden können.

Keine dieser Aufgaben stand in deiner alten Stellenbeschreibung. Dazu kommt ein praktisches Problem, das ich in vielen Betrieben erlebe: Die Führungsaufgaben kommen obendrauf, während die operative Arbeit bleibt. Dann verdrängt das Dringende das Wichtige, und die Führung bleibt liegen. Genau an dieser Stelle öffnen sich die drei Fallen.

Falle 1: Du bleibst der beste Fachmann im Team

Du bist befördert worden, weil du fachlich gut warst, also liegt es nahe, genau damit weiterzumachen. Wenn ein Auftrag hakt, springst du ein, und wenn ein Angebot schief kalkuliert ist, rechnest du es selbst neu. Das fühlt sich gut an, weil du dich dabei wieder kompetent erlebst.

Schreyögg kennt diesen Reflex gut. Wer sich in der neuen Rolle unsicher fühlt, greift auf die Stärken zurück, mit denen er früher Erfolg hatte, und verliert dadurch an Boden. Mit Michael Watkins (2007) spricht sie vom Versäumnis, „sich selbst zu befördern“. Ein Beispiel dafür ist der sogenannte Kaminaufstieg, also der Aufstieg in der Abteilung, in der man bisher selbst mitgearbeitet hat. In vielen Expertenorganisationen ist er üblich. Ein typischer Satz lautet dann: „Ich weiß doch, wie viel die zu tun haben.“ Aus Rücksicht gibt die neue Führungskraft nichts ab und macht zu viel selbst.

Daniel Goleman, Richard Boyatzis und Annie McKee erzählen in Primal Leadership (2002) von einem Biochemiker, der als fachlicher Star ein Entwicklungsteam erfolgreich führte, indem er selbst das Tempo vorgab. Als er die Forschung einer ganzen Sparte übernahm, traute er seinen Leuten nicht zu, so gut zu sein wie er. Er gab keine echte Verantwortung ab und übernahm ihre Aufgaben, sobald es stockte. Am Ende kehrte er auf Vorschlag seines Chefs und zu seiner eigenen Erleichterung in seine alte Rolle als Teamleiter zurück.

Dein Fachwissen bleibt wertvoll, und dein Team profitiert davon, wenn du es teilst. Schwierig wird es durch die Botschaft, die ankommt, wenn du die Arbeit deiner Leute regelmäßig selbst erledigst: Sie hören, dass du es ihnen nicht zutraust. Bei frisch beförderten Fachleuten begegnen mir dabei oft die inneren Antreiber „Sei perfekt“ und „Streng dich an“, die ich im Beitrag über das Antreiber-Modell und seine fünf inneren Muster beschrieben habe.

Falle 2: Du willst der Kumpel bleiben

Die zweite Falle fühlt sich nach Anstand an. Du warst jahrelang Teil der Gruppe und willst zeigen, dass dich die Beförderung nicht verändert hat. Also gehst du weiter mit zum Feierabendbier, lachst mit, wenn über „die da oben“ gelästert wird, und schwächst unbequeme Ansagen ab, bevor du sie aussprichst.

Schreyögg beschreibt, dass viele Aufsteiger schon nach kurzer Zeit eine neue Einsamkeit erleben. In der Teeküche wird es still, wenn sie hereinkommen, und manche versuchen dann, sich als „guter Kumpel“ anzubiedern. Andere Teams lassen die neue Führungskraft gar nicht erst aus der „Teambadewanne“. Beides ist menschlich, und beides hält dich davon ab, deine Rolle anzunehmen.

Torsten Schrör schildert in Führungskompetenz durch achtsame Selbstwahrnehmung und Selbstführung (2016) eine Führungskraft, die sich mit allen Mitarbeitern gut versteht, während ihre Leute mit Entscheidungen, für die sie zuständig ist, direkt in die Zentrale gehen. Gute Führung braucht nach Schrör zwei Kernkompetenzen im Gleichgewicht, Klarheit und Empathie, und bei ihr fehlte die Klarheit. Empathie heißt für ihn ausdrücklich nicht, ein „Weich-Ei“ zu sein: „Mit-Gefühl ist nicht Mit-Leid.“

Einen Satz, an dem du diese Falle sicher erkennst, hast du bestimmt schon gehört: „Ich finde es ja auch nicht gut, aber die Geschäftsleitung will das so.“ Damit versteckst du dich hinter der Firma. Vertritt deine Positionen lieber als eigene, etwa mit dem Satz „Ich stehe für dieses Ziel“, denn dein Team will keinen Boten ohne Haltung. Schreyögg rät Aufsteigern, sich von der Rolle „Jedermanns Liebling“ zu verabschieden und ihre Anforderungen freundlich, aber bestimmt zu kommunizieren.

Freundschaften musst du dafür nicht beenden, aber du solltest sie offen ansprechen. Wie das geht, beschreibe ich diese Woche noch in einem eigenen Beitrag über das Führen ehemaliger Kollegen.

Falle 3: Du willst Härte beweisen

Die dritte Falle ist die Gegenbewegung zur zweiten. Manche neuen Führungskräfte spüren den Zweifel im Team und wollen ihn sofort ausräumen, etwa mit einer Ansage vor versammelter Mannschaft bei der ersten Verspätung. Nach meiner Beobachtung steckt dahinter selten Lust an der Macht, viel öfter die Angst, als zu weich zu gelten.

Schreyögg schildert dazu einen Fall aus einer Bank. Ein neuer Vertriebsdirektor, der die Nachfolge eines Pensionärs angetreten hat, ärgert sich, weil die Filialleiter seinen wöchentlichen Treffen fernbleiben. Er lässt alle per Rundmail einbestellen und poltert los, sie seien viel zu lahm. Einige kündigen an, sich beim Personalchef zu beschweren, und die Aussprache, die bald darauf stattfindet, wächst sich zu einem Tribunal gegen ihn aus. Im Coaching ändert er danach seinen Kurs. Er führt Einzelgespräche, zuerst mit den Filialleitern, die sich von seinem Vorgänger übersehen fühlten, dann mit allen anderen. Vier der „Lieblinge“ seines Vorgängers sucht er in ihren Büros auf und stellt bei jedem von ihnen freundlich, aber bestimmt klar, dass sie ihre Leistung steigern müssen. Von da an erlebt er in den Sitzungen mehr Kooperationsbereitschaft und mehr Respekt, nur einer bleibt sein Gegenspieler.

Schrör räumt mit dem Missverständnis hinter dieser Falle auf: „Klarheit heißt nicht Unnachgiebigkeit. Klarheit ist nicht Schärfe.“ Er gibt zu, dass der Grat schmal ist, weil sich Unsicherheit und Angst gern eine Schutzmauer suchen. Ich nenne das die Illusion der Kontrolle. Wer unsicher ist, versucht, das Verhalten der anderen mit Vorschriften und Kontrollen berechenbar zu machen, und erzeugt damit Misstrauen, das jede Zusammenarbeit teurer macht.

Eine harte Linie im ersten Monat ist noch keine toxische Führung. Wer aber über Monate mit Druck und öffentlicher Kritik führt, sollte die sieben Warnsignale toxischer Führung kennen. Wenn dich in einem angespannten Moment der Ärger packt, hilft dir außerdem der Ablauf, mit dem du unter Druck emotional reguliert bleibst.

Was die drei Fallen gemeinsam haben

Auf den ersten Blick widersprechen sich die Fallen, denn wer der Kumpel bleiben will, sucht Nähe, während die harte Linie Abstand schafft. Trotzdem sehe ich hinter allen dreien dieselbe Wurzel: Es sind Versuche, in einer unsicheren neuen Rolle schnell wieder Sicherheit zu gewinnen. Schreyögg hält es für besonders ungünstig, wenn neue Führungskräfte ihre Versagensängste mit den Gewohnheiten der alten Position beruhigen.

Eine Situation, die ich in Trainings immer wieder erlebe: Eine Teamleiterin in einem Logistikzentrum wird aus dem eigenen Team befördert. In den ersten Wochen kommissioniert sie mit, wenn es eng wird, und sitzt abends bis acht Uhr an der Schichtplanung. Gleichzeitig will sie es sich mit niemandem verderben und genehmigt Tauschwünsche, die nicht in den Plan passen. Nach drei Monaten fühlen sich einige im Team benachteiligt, und aus Angst, die Kontrolle zu verlieren, führt sie über Nacht eine strenge Regel für alle ein. Ihr Team erlebt in einem Vierteljahr drei verschiedene Chefinnen und weiß danach weniger als vorher, woran es bei ihr ist.

Der Ausweg liegt deshalb nicht in der Gegenbewegung, sondern darin, die eigene Unsicherheit anzuerkennen und trotzdem zu handeln. Schrör gibt dafür vier Sätze an die Hand. Für die Klarheit stehen „Dafür stehe ich!“ und „Das erwarte ich von dir!“, für die Empathie „Ich sehe dich!“ und „Ich nehme dich an, wie du bist!“. Dein Team sollte jederzeit sagen können, wofür du stehst und was du von wem erwartest, und jede Person sollte spüren, dass du sie als Menschen wahrnimmst.

Rollenklärung nach oben und nach unten

Viele neue Führungskräfte klären ihre Rolle nur nach unten. Unter den zehn häufigsten Anfängerfehlern, die ich in meinen Trainings bespreche, steht aber ausdrücklich auch dieser: Du forderst keine Unterstützung von oben ein, weil du glaubst, alles allein schaffen zu müssen. Führe deshalb in deinen ersten zwei Wochen ein Gespräch mit deiner eigenen Führungskraft und kläre dabei diese Punkte:

Frag, woran dein Erfolg nach einem halben Jahr und nach einem Jahr gemessen wird.
Kläre, welche Entscheidungen du ab sofort allein triffst und wann du dich abstimmen sollst.
Sprich offen an, welche deiner bisherigen Fachaufgaben du abgeben darfst und an wen.
Vereinbare für die ersten drei Monate einen festen wöchentlichen Termin für den Austausch.
Bitte darum, dass dich dein Chef den wichtigsten Ansprechpartnern außerhalb deines Teams vorstellt.

Den letzten Punkt übernimmt Schreyögg von Michael Watkins, der vorschlägt, den eigenen Vorgesetzten um eine Liste von zehn wichtigen Personen außerhalb der Arbeitsgruppe zu bitten. Die Kollegen auf deiner neuen Ebene helfen dir auch gegen die Einsamkeit des Aufstiegs, selbst wenn sie dir bisher wie „die Großen“ vorkamen.

Nach unten machst du den Wechsel sichtbar, zum Beispiel mit einer offiziellen Einführung, die zur Kultur des Hauses passt. Danach sprichst du selbst aus, was sich ändert. Dafür gebe ich dir einen einfachen Satz mit: „Unsere Beziehung ändert sich. Ich schätze unsere Zusammenarbeit, aber ich habe jetzt eine andere Rolle.“ Das klingt am Anfang ungewohnt, aber dein Team weiß danach, dass du die Veränderung nicht übergehst.

Werkzeug: deine Rollenbilanz in 30 Minuten

Diese Übung habe ich aus einer Methode abgeleitet, die Astrid Schreyögg im Coaching neuer Führungskräfte nutzt. Nimm dir dafür eine halbe Stunde und ein großes Blatt Papier.

Schreib links alle Aufgaben deiner alten Stelle auf und rechts alle Aufgaben der neuen, gern mit Blick in deine Stellenbeschreibung.
Bring beide Listen in eine Reihenfolge danach, wie viel Zeit jede Aufgabe beansprucht oder in der neuen Rolle beanspruchen sollte.
Zeichne zwei Kreise und teile sie wie eine Torte auf, sodass jedes Stück dem Zeitanteil einer Aufgabe entspricht.
Leg die Kreise nebeneinander und markiere jede alte Aufgabe, die du in der vergangenen Woche noch selbst erledigt hast.
Entscheide für jede markierte Aufgabe, an wen du sie bis wann abgibst, und trag dir das Übergabegespräch in den Kalender ein.

Schreyögg schlägt vor, das Diagramm der neuen Rolle sichtbar aufzuhängen, damit du dich ganz bewusst selbst beförderst. Ergänze die Übung um drei Fragen, die sie mit neuen Führungskräften im Coaching durchgeht:

Was hat dich bisher erfolgreich gemacht, und reicht das in der neuen Rolle, wenn du dich nur darauf verlässt?
Welche Aufgaben, die für deinen Erfolg wichtig sind, vermeidest du lieber, und warum?
Was kannst du tun, um den Sprung in die neue Rolle auch innerlich zu vollziehen?

Wenn du diese Fragen ehrlich beantwortest, siehst du schnell, welche der drei Fallen dich am stärksten anzieht.

Was in den ersten Monaten als neue Führungskraft zählt

Autorität entsteht in den ersten Monaten durch kleine sichtbare Verbesserungen und kaum durch große Ankündigungen. Meine wichtigste Regel für diese Phase lautet deshalb, dass du vor Tag 30 keine strukturellen Entscheidungen triffst. Wer zuerst handelt, verliert, und wer zuerst versteht, gewinnt. Auch wenn du dein Team zu kennen glaubst, kennst du es bisher nur als Kollege und noch nicht als Chef.

Danach kommt der Moment, in dem dein Team prüft, ob du es ernst meinst, und das ist meist deine erste unbequeme Entscheidung. Ich sage dazu deutlich: Eine weiche erste Entscheidung kostet Monate an Glaubwürdigkeit. Wie du diese Entscheidung vorbereitest, beschreibe ich im nächsten Beitrag dieser Woche, zusammen mit einem Plan für die ersten hundert Tage und Leitfragen für die Einzelgespräche.

Häufige Fragen

Darf ich als neue Führungskraft noch fachlich mitarbeiten?

Das darfst du, solange die Führung Vorrang hat und du nicht aus Unsicherheit mitarbeitest. Prüf dich mit einer einfachen Frage: Mache ich diese Aufgabe, weil nur ich sie kann, oder weil ich mich dabei sicherer fühle? In kleinen Teams im Handwerk oder in der Pflege ist Mitarbeit oft nötig, dann planst du sie bewusst ein, statt bei jedem Engpass einzuspringen.

Wie verhalte ich mich gegenüber ehemaligen Kollegen, die jetzt in meinem Team sind?

Sprich die Veränderung offen an, am besten zuerst im Einzelgespräch und dann im ganzen Team. Freundschaften dürfen bleiben, aber du behandelst alle nach denselben Regeln und erzählst Freunden im Team nichts, was die anderen nicht auch erfahren dürften. Mit der Person, die die Stelle selbst gern gehabt hätte, führst du früh ein eigenes Gespräch.

Wie nehme ich die Führungsrolle an, wenn ich mich unsicher fühle?

Unsicherheit ist in den ersten Monaten normal, und sie bedeutet nicht, dass du die falsche Person für die Stelle bist. Schwierig wird sie erst, wenn du sie mit alten Gewohnheiten, mit Anbiederung oder mit Härte überdeckst. Such dir einen Gesprächspartner außerhalb deines Teams, zum Beispiel deine eigene Führungskraft, eine Kollegin auf deiner neuen Ebene oder einen Coach.

Dein nächster Schritt in die neue Rolle

Die beste Antwort auf die Frage aus der Werkstatt ist übrigens weder ein Witz noch eine Ansage. Sie könnte so lauten: „Du fährst raus, und wenn du an der Anlage nicht weiterkommst, rufst du mich an.“ Damit gibst du die Arbeit ab und bleibst trotzdem ansprechbar, und genau diese Mischung aus Klarheit und Zuwendung braucht dein Team von dir. Wenn du an deiner Führungsrolle in deinem eigenen Tempo weiterarbeiten möchtest, schau dir mein Video-Training für Führungskräfte an, das mit einem kostenlosen Einstieg beginnt.

Quellen und Weiterlesen

Astrid Schreyögg: Coaching für die neu ernannte Führungskraft. VS Verlag für Sozialwissenschaften, 2. Auflage 2010. Darin auch der Verweis auf Michael Watkins (2007).
Torsten Schrör: Führungskompetenz durch achtsame Selbstwahrnehmung und Selbstführung. Eine Anleitung für die Praxis. Springer Gabler, 2016.
Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee: Primal Leadership. Realizing the Power of Emotional Intelligence. Harvard Business School Press, 2002.