Widerstand gegen Veränderung: was Mitarbeiter dir damit sagen

„Und wann soll ich das tippen, zwischen Insulin und Kompressionsstrümpfen?“ Diese Frage hörst du, bevor du deinen zweiten Satz beendet hast. Du stehst mit dem Kaffeebecher in der Hand im Dienstzimmer eures ambulanten Pflegedienstes und hast deinem Frühdienst gerade angekündigt, dass Tourenplanung und Dokumentation ab Dezember über eine App laufen. Gefragt hat eine Pflegefachkraft, die seit achtzehn Jahren dabei ist. Zwei Kolleginnen nicken, die anderen schauen in ihre Becher. Am Ende sagt eine von ihnen freundlich: „Das klingt doch gut.“ So sieht Widerstand gegen Veränderung bei Mitarbeitern im Alltag aus, und er hat zwei Gesichter.

Drei Wochen später liegen im Auto der freundlichen Kollegin wieder die Papierzettel. Die laute Kollegin hat die App als Erste ausprobiert und dir eine Liste mit vier Fehlern geschickt. Wer von beiden sich gegen die Veränderung gewehrt hat, ist schwerer zu sagen, als es an jenem Morgen aussah.

Ich halte Widerstand für die ehrlichste Rückmeldung, die eine Veränderung bekommen kann. Er zeigt dir früher als jede Kennzahl, wo Sorge, Verlust oder Überforderung sitzen. Lesen musst du ihn allerdings selbst, und die wichtigere Form ist oft die leise.

Warum der Widerstand deiner Mitarbeiter gegen Veränderung eine Information ist

Rick Maurer, der seit den Neunzigerjahren über Widerstand in Organisationen schreibt, hat eine unbequeme Beobachtung gemacht: Wer Widerstand überwinden will, erzeugt in der Regel mehr davon (Maurer, 2010). Für Maurer gehört Widerstand zu jeder Veränderung, denn er schützt Menschen vor Ideen, die ihnen schaden könnten. Menschen wehren sich meistens aus guten Gründen und nicht, um dir das Leben schwer zu machen.

Amelie Güntner, Simone Kauffeld und Jonathan Passmore (2022) beschreiben, dass Beschäftigte oft gar nicht eindeutig dagegen sind. Sie sehen die Chance, etwas Neues zu lernen, und schätzen gleichzeitig die Routine und Erfahrung, die sie in ihrer jetzigen Arbeit haben. Diesen Zustand nennt die Psychologie Ambivalenz. Die Gründe dagegen, die dabei laut werden, nehmen Führungskräfte dann leicht als Widerstand wahr.

Rosabeth Moss Kanter (2012) hat zehn häufige Ursachen für Widerstand aufgelistet. Für das Gespräch ordne ich die meisten davon drei Gruppen zu:

Sorge entsteht, wenn Menschen die Kontrolle über ihren Bereich verlieren, wenn zu vieles unklar bleibt oder wenn die Veränderung sie überrascht.
Verlust spielt mit, wenn jemand das Alte aufgebaut hat und nun sein Gesicht verliert oder wenn zu viel Vertrautes auf einmal verschwindet.
Überforderung zeigt sich, wenn jemand an seiner Kompetenz zweifelt oder wenn die Umstellung schlicht mehr Arbeit bedeutet.

Dazu kommt etwas, das in keinem Arbeitsvertrag steht. Der psychologische Vertrag ist nach der Definition des britischen Personalinstituts CIPD (2013) die Wahrnehmung beider Seiten, was sie einander schulden. Er entsteht aus mündlichen Zusagen und früheren Erfahrungen. Eine Veränderung rüttelt schnell an Sätzen wie „Wenn ich gute Arbeit leiste, habe ich hier Aufstiegschancen“. Wie du diesen Vertrag schon bei der Ankündigung mitdenkst, beschreibe ich im Beitrag über Führung in Veränderungsprozessen.

Drei Ebenen: verstehen, mögen, vertrauen

Bevor du reagierst, lohnt sich eine zweite Frage: Auf welcher Ebene sitzt der Widerstand? Maurer (2002) unterscheidet drei.

Auf der ersten Ebene sagt jemand innerlich „Ich verstehe es nicht“. Es fehlen Informationen, oder die Person deutet die Zahlen anders als du. Hier helfen Erklärungen und Antworten auf Fragen.

Auf der zweiten Ebene heißt der Satz „Ich mag es nicht“. Die Reaktion ist emotional, und der Körper schaltet auf Abwehr, bevor der Kopf mitkommt. Auf der dritten Ebene lautet er „Ich traue dir nicht“. Dann gilt der Widerstand weniger der Idee als dir oder dem, wofür du stehst.

Auf der zweiten und dritten Ebene prallen Argumente ab. Maurer (2010) beschreibt, dass Menschen weniger Informationen aufnehmen können, sobald Angst im Spiel ist. Sein Rat lautet deshalb, das Gespräch zu suchen statt die nächste Präsentation zu halten (Maurer, 2002). Er erklärt auch, warum dir die tieferen Ebenen so selten offen begegnen: Fragen zu Budget und Zeitplan lassen sich meist gefahrlos stellen, eine persönliche Angst oder Zweifel an der Chefin dagegen nicht. Die Sorge kommt deshalb oft als Sachfrage verkleidet.

Offener und verdeckter Widerstand im Change

Offener Widerstand ist unangenehm, aber ehrlich. Jemand kritisiert deinen Plan, bevor du ihn fertig erklärt hast, oder beschwert sich hörbar bei den Kollegen. In Gruppen kommen Sätze wie „Das schaffen wir nie“ dazu, mit denen sich ein Team gegenseitig herunterziehen kann (Kauffeld und Lehmann-Willenbrock, 2012). Maurer (2010) rät, gerade den unbequemen Kritikern zuzuhören, weil sie oft aussprechen, was die Vorsichtigeren denken. Schlagfertige Antworten solltest du dir sparen, denn danach traut sich niemand mehr, etwas zu sagen. Mehr dazu steht im Beitrag über psychologische Sicherheit in der Führung.

Verdeckter Widerstand ist leiser und deshalb gefährlicher. Diese Anzeichen beschreiben Maurer (2010) und das Handbuch von Richard Smith und Kollegen (2015):

Jemand stellt nach der dritten Erklärung dieselben Grundfragen, obwohl du klar gesprochen hast.
Die Besprechung springt immer dann zu Budgetfragen, wenn es um die eigentliche Arbeit gehen soll.
Alle stimmen sofort zu, und niemand stellt eine Rückfrage.
Jemand sagt in der Besprechung Ja und erledigt danach nur das Nötigste.
Einzelne fehlen bei Schulungen zur Umstellung oder sitzen schweigend dabei.
Gerüchte machen die Runde, oder neue Abläufe gehen auffällig oft kaputt.

Maurers Faustregel dazu lautet, Schweigen nie als Zustimmung zu werten. Das Handbuch ergänzt, dass die Gründe, die Menschen zuerst nennen, nicht immer die wahren sind. Für deinen Umgang mit Widerstand heißt das: Die laute Kollegin aus dem Dienstzimmer ist eher deine Verbündete, und die freundliche Zustimmung ist das Signal, das du ernster nehmen solltest.

Ein typischer Fall aus der Produktion

Ein Fall, wie er in Trainings in ähnlicher Form öfter zur Sprache kommt: Ein Schichtleiter in einem Kunststoffwerk führt feste Rüstabläufe ein. Ein Maschinenführer mit über zwanzig Jahren Erfahrung zerlegt den Plan in der ersten Besprechung und sagt: „Das haben wir vor ein paar Jahren schon versucht.“ Der Schichtleiter verbringt die nächsten Wochen damit, ihn mit Zahlen und Zeitstudien zu überzeugen. Die anderen sagen in jeder Runde, dass es passt.

Sechs Wochen später rüsten sie wie früher und haken nur den neuen Ablauf im Formular ab. Erst als der Schichtleiter aufhört zu argumentieren und jeden Einzelnen fragt, was er bräuchte, kommt heraus, was los ist. Der Werkzeugwagen steht am falschen Ende der Halle, und zwei Kollegen haben Angst, an der neuen Steuerung vor allen anderen Fehler zu machen. Der Maschinenführer hatte also auf ein echtes Problem gezeigt, und das Schweigen der anderen hatte eine Sorge verdeckt.

Gesprächsleitfaden für das Gespräch mit Skeptikern

Führe dieses Gespräch unter vier Augen und plane eine halbe Stunde ein. Dein Ziel ist, zu verstehen, und nicht, zu überzeugen. Wie du dabei mitfühlst, ohne den Ärger des anderen zu übernehmen, beschreibt der Beitrag über Empathie in der Führung.

Prüfe vorher deinen eigenen Zustand. Du hattest mehr Zeit als dein Team, dich an die Idee zu gewöhnen (Smith und Kollegen, 2015). Wenn du gereizt bist, verschieb das Gespräch, sonst sitzen sich zwei Menschen gegenüber, die beide auf der zweiten Ebene reagieren.
Nenn den Anlass und deine Absicht. Du kannst sagen: „Mir ist aufgefallen, dass du in den letzten Besprechungen still warst. Ich will heute verstehen, wie du die Umstellung siehst.“
Lass zuerst alle Gründe dagegen auf den Tisch. Güntner, Kauffeld und Passmore (2022) raten, am Anfang bewusst Raum für Gegenargumente zu lassen, damit sich die Person gehört fühlt. Frag „Was noch?“ und fass zusammen, was du gehört hast, bevor du etwas erklärst.
Finde die Ebene heraus. Frag: „Fehlt dir eine Information, macht dir an der Sache etwas Sorgen, oder zweifelst du daran, dass die Zusagen halten?“
Sag ehrlich, was sich ändert und was bleibt. Das Handbuch rät ausdrücklich, die Vorteile nicht schönzureden und die Nachteile offen zu nennen.
Frag nach dem, was hilft. Statt „Was hindert dich?“ fragst du „Was würde dir helfen, die Umstellung zu schaffen?“ Die erste Frage lädt zu weiteren Gegenargumenten ein, die zweite zu eigenen Wegen nach vorn.
Vereinbare einen kleinen nächsten Schritt und prüf ihn an der Sache. Wenn jemand später sagt, alles laufe bestens, bitte ihn: „Zeig mir mal, wie du die Tour von gestern angelegt hast.“

Die Schritte drei und sechs stammen aus der motivierenden Gesprächsführung von William Miller und Stephen Rollnick, die Menschen hilft, ihre eigenen Gründe für eine Veränderung zu finden. In einer Studie von Grimolizzi-Jensen (2018) zeigten Beschäftigte nach drei solchen Gesprächen eine höhere Veränderungsbereitschaft als eine Vergleichsgruppe. Bei größeren Umstellungen lohnt es sich, solche Gespräche mit allen Führungskräften gemeinsam vorzubereiten, etwa in einem Training zum Change-Management.

Häufige Fragen

Wie gehe ich als Führungskraft mit Widerstand von Mitarbeitern um?

Behandle Widerstand als Rückmeldung und nicht als Angriff. Führe Einzelgespräche, hör dir zuerst alle Gründe dagegen an und kläre, ob jemandem Information fehlt, ob ihn die Sache selbst beunruhigt oder ob ihm das Vertrauen fehlt.

Woran erkenne ich verdeckten Widerstand im Team?

Verdeckter Widerstand zeigt sich oft in schneller Zustimmung ohne Rückfragen oder in Schweigen. Manche fehlen bei Schulungen, andere haken das Neue ab, ohne danach zu arbeiten. Werte Schweigen deshalb nie als Zustimmung und frag nach konkreten Ergebnissen.

Wie kann ich die Veränderungsbereitschaft im Team erhöhen?

Beziehe die Betroffenen früh ein, lass ihnen Entscheidungsspielraum und sag ehrlich, was schwieriger wird. Kanter (2012) nennt Kontrollverlust und Überraschung als häufige Ursachen für Widerstand, und beides kannst du als Führungskraft beeinflussen.

Zurück ins Dienstzimmer

Wenn du am nächsten Dienstag wieder vor deinem Frühdienst stehst, bedank dich bei der lauten Kollegin für ihre Fehlerliste und nimm dir die freundliche Kollegin für eine halbe Stunde allein. Frag sie, was ihr die Umstellung leichter machen würde, und hör länger zu, als dir lieb ist. Wenn du tiefer in das Thema einsteigen willst, lies unser Praxis-Handbuch „Widerstand meistern“.

Quellen und Weiterlesen

Rick Maurer: Beyond the Wall of Resistance. Überarbeitete Ausgabe, Bard Press, 2010.
Rick Maurer: Why Don't You Want What I Want? Bard Press, 2002.
Richard Smith, David King, Ranjit Sidhu, Dan Skelsey (Hrsg.): The Effective Change Manager's Handbook. Kogan Page, 2015. Darin zitiert: Rosabeth Moss Kanter (2012) und CIPD (2013).
Amelie V. Güntner, Simone Kauffeld, Jonathan Passmore: Motivational Interviewing as a Tool for Coaching in the Workplace. In: Siegfried Greif und andere (Hrsg.): International Handbook of Evidence-Based Coaching. Springer, 2022. Darin zitiert: Grimolizzi-Jensen (2018), Kauffeld und Lehmann-Willenbrock (2012).