Fehlerkultur: Wie du als Führungskraft mit Fehlern umgehst

Die Abweichungsmeldung aus der Nachtschicht hat vier Zeilen, und die wichtigste steht ganz unten. Auf Linie 2 sind Fruchtjoghurtbecher mit den Deckeln einer anderen Sorte verschlossen worden, mehrere Paletten stehen gesperrt im Kühllager. Gemeldet hat es der Anlagenführer, der die Deckelrolle selbst eingelegt hat. Ihm kam beim Kontrollblick die Farbe seltsam vor, und er hat die Linie angehalten.

Du leitest die Produktion einer Molkerei im Allgäu und liest die Meldung, bevor du die Jacke ausgezogen hast. Der Ärger kommt schnell, denn ein falscher Deckel bedeutet eine falsche Zutatenliste beim Kunden. Auf dem Weg zur Schichtübergabe sagt deine Schichtleiterin leise: „Er hat es selbst gemeldet. Wenn du ihn jetzt vor allen zusammenstauchst, meldet hier keiner mehr etwas.“

In diesem Moment entscheidet sich die Fehlerkultur in deinem Betrieb. Ob dein Team aus Fehlern lernt oder sie versteckt, hängt weniger vom Fehler ab als von dem, was du in den nächsten Minuten sagst. Dabei hilft es dir, wenn du die Art des Fehlers erkennst und deine erste Reaktion vorher durchdacht hast. Die Ursachen klärt ihr danach in einer Nachbesprechung, in der niemand einen Schuldigen sucht.

Fehlerkultur zeigt sich in der ersten Minute

Unter Fehlerkultur verstehe ich die Art, wie ein Team mit Fehlern umgeht. Am deutlichsten zeigt sie sich an dem, was mit dem Menschen passiert, der einen Fehler meldet. Boris von der Linde und Svea Steinweg nennen in Psychologie für den Beruf (2010) den typischen Satz einer schlechten Fehlerkultur: „Wer war das?“ Eine konstruktive Fehlerkultur fragt nach ihrer Beschreibung zuerst: „Was können wir tun, um den Fehler zu bereinigen und in Zukunft zu verhindern?“

Eine junge Mitarbeiterin, die beim ersten Fehler übel kritisiert wird, macht sich laut den beiden spätestens beim zweiten oder dritten Mal ihre Gedanken und bemüht sich künftig, in Deckung zu bleiben. In einem Unternehmen, das die Autoren beraten haben, rief der Vorstandsvorsitzende bei Fehlern in bestimmten Bereichen direkt beim einfachen Mitarbeiter an und kanzelte ihn ab, und in Fehlerbesprechungen lautete die erste Frage immer „Wer war das?“. Die Leute waren schlecht motiviert und machten Dienst nach Vorschrift, und die Fehler häuften sich.

Für eine Molkerei ist das mehr als eine Frage der Stimmung. Karl E. Weick und Kathleen Sutcliffe (2010) nennen als erstes Prinzip hochzuverlässiger Organisationen die Konzentration auf Fehler, so geben es Elvira Porrini und Antonios Kipouros (2016) wieder: Fehler lassen sich nie ganz ausschließen, deshalb sollen Abweichungen so früh wie möglich auffallen, solange sie sich noch ohne Probleme stoppen lassen. Der Anlagenführer hat genau das getan, und ob er es wieder tut, entscheidet deine Reaktion am Morgen.

Was psychologische Sicherheit ist und warum Teams ohne sie Fehler verschweigen, erklärt der Beitrag über psychologische Sicherheit in der Führung.

Nicht jeder Fehler ist gleich

Vor deiner Reaktion lohnt sich ein Blick auf die Art des Fehlers. In Anlehnung an Edmondson (2011) unterscheidet Hans A. Wüthrich (2016) drei Formen des Scheiterns:

Tadelnswertes Scheitern ist die Folge von Fehlverhalten, Unachtsamkeit, Unfähigkeit oder ungeeigneten Abläufen.
Komplexitätsbedingtes Scheitern ist unvermeidlich. Es entsteht, wenn sich eine Aufgabe als zu schwierig erweist oder eine Maßnahme Ungewohntes hervorbringt, weil sich die Zukunft nicht vorhersehen lässt.
Von lobenswertem, intelligentem Scheitern spricht Wüthrich, wenn ein Experiment ein unerwünschtes Ergebnis bringt oder sich eine Annahme im Test als falsch herausstellt.

In der Molkerei gehören die vertauschten Deckel in die erste Gruppe. Eine Fruchtzubereitung, die im Labor stabil war und in der ersten großen Charge ausflockt, gehört in die zweite, ein geplanter Versuch mit weniger Zucker, der in der Verkostung durchfällt, in die dritte. Nur bei der ersten Gruppe stellt sich überhaupt die Frage, was jemand hätte anders machen sollen.

Mir fällt auf, dass auch ungeeignete Abläufe in der ersten Gruppe stehen. Ein Fehler kann also vermeidbar sein, ohne dass ein einzelner Mensch schuld ist. Wenn zwei Deckelsorten fast gleich aussehen und im Lager nebeneinanderstehen, hat der Ablauf dem Anlagenführer den Fehler leicht gemacht. Dann ändert ihr die Lagerung und nicht den Anlagenführer.

Svenja Hofert schlägt in Agiler führen (2018) für die Standortbestimmung einer Fehlerkultur unter anderem zwei Fragen vor. Welche Fehler sind hilfreich und welche gefährlich, weil sie zum Beispiel dem Kunden schaden? Und ist der Umgang mit Fehlern klar besprochen, oder gibt es ein nebulöses „Zwischenland“, in dem niemand weiß, wie Fehler zu handhaben sind?

In einer Molkerei ist alles gefährlich, was Hygiene, Allergene, Fremdkörper oder die Kühlkette betrifft. Dafür brauchst du feste Regeln, die dein Team kennt, bevor etwas passiert. Die Konsequenz gilt dem Vertuschen und nicht dem Melden. Wer bewusst eine Hygieneregel umgeht, führt mit dir ein anderes Gespräch als jemand, dem ein Versehen passiert ist, und auch dieses Gespräch führst du unter vier Augen.

Übung: die Fehler-Landkarte für dein Team

Für diese Übung brauchst du eine halbe Stunde mit deinen Schichtleitern oder Teamleitern.

Sammelt auf einem Blatt die Fehler und Abweichungen der letzten drei Monate, und zwar ohne Namen.
Ordnet jeden Fehler einer der drei Formen zu und markiert alle Fehler, die einem Kunden schaden können.
Legt für die markierten Fehler fest, wer in welcher Zeit informiert werden muss und was danach passiert.
Schreibt in einem Satz auf, was jemand erwarten kann, der einen eigenen Fehler meldet.
Stellt die Landkarte in der nächsten Teambesprechung vor und fragt, was noch fehlt.

Damit verschwindet das Zwischenland. Dein Team weiß vorher, was nach einer Meldung passiert, und muss es nicht erst an deinem Gesicht ablesen.

Deine erste Reaktion ist ein Signal an alle

Stell dir noch einmal die Schichtübergabe vor. Der Anlagenführer steht nicht allein vor dir, denn die halbe Frühschicht hört zu. Jeder lernt in diesem Moment, was eine Meldung bei dir kostet. Nach meiner Beobachtung merkt sich ein Team diese Lektion länger als jede Regel im Qualitätshandbuch.

In meinen Trainings gebe ich dafür eine einfache Regel mit: „Wer?“ ist verboten, „Was?“ ist erlaubt. Aus „Warum hast du das gemacht?“ wird dann „Was ist passiert?“. Fragt in einer Besprechung jemand anderes „Wer war das?“, greifst du sofort ein und sagst: „Wir fragen hier nicht nach Personen, sondern nach Ursachen.“

Für die ersten Minuten nach einer Fehlermeldung helfen dir diese Sätze:

Würdige zuerst das Melden, etwa mit „Gut, dass du die Linie angehalten hast.“ So hört die ganze Schicht, dass frühes Melden bei dir zählt.
Sichere dann gemeinsam die Lage und frag: „Was brauchen wir jetzt, damit nichts davon zum Kunden geht?“
Frag erst danach nach dem Hergang: „Wie kam es dazu? Fang ruhig von vorn an.“ Hör dir die Antwort an, ohne sie sofort zu bewerten.
Vertage die Suche nach den Ursachen: „Was wir daraus lernen, besprechen wir morgen in Ruhe.“

Wenn dich der Ärger im Griff hat, sagst du nur den ersten Satz und verschiebst den Rest, denn ein lauter Satz vor der Schicht wirkt lange nach. Wie du solche Reaktionen im Alltag zur Gewohnheit machst, steht im Beitrag über Gewohnheiten, mit denen du psychologische Sicherheit im Team aufbaust.

Ein typischer Fall: die lückenlosen Protokolle

Wie lange eine falsche erste Reaktion nachwirkt, schildern mir Produktionsleiter aus der Lebensmittelbranche in ähnlicher Form öfter. In einer Molkerei sind die Reinigungsprotokolle der Tankanlage über Monate lückenlos abgehakt. Dann fällt eine Laborprobe auf, und bei der Aufarbeitung zeigt sich, dass ein Reinigungsschritt seit Wochen öfter verkürzt wurde, weil die Zeit zwischen zwei Chargen nicht reichte. Mehrere Leute wussten davon und schwiegen, denn der frühere Schichtleiter hat jede gemeldete Abweichung in der Frühbesprechung vor allen auseinandergenommen.

Der neue Produktionsleiter ändert zuerst den Plan, sodass die Reinigung wieder in die Zeit zwischen zwei Chargen passt, denn der verkürzte Schritt war auch die Folge eines ungeeigneten Ablaufs. Außerdem stellt er bei jeder Schichtübergabe eine Frage: „Wo seid ihr heute vom Ablauf abgewichen?“ Wer antwortet, bekommt ein Danke und keine Predigt.

Anfangs antwortet kaum jemand, und wenn doch, geht es um einen vergessenen Eintrag oder um eine Reinigung, die zehn Minuten später begonnen hat. Die wachsende Zahl gemeldeter Abweichungen fühlt sich für den Produktionsleiter zuerst wie ein Rückschritt an. In Wahrheit sieht er nur, was vorher schon da war.

Aus Fehlern lernen im Team: die Nachbesprechung ohne Schuldfrage

Der Qualitätspionier W. Edwards Deming hielt über 90 Prozent aller Leistungsprobleme für Systemprobleme, so gibt es Rick Maurer im Feedback Toolkit (2011) wieder. Eine gute Nachbesprechung fragt deshalb nach dem Ablauf und nicht nach dem Schuldigen.

Maurer schlägt vor, größere Pannen als Lernchance zu besprechen und nicht als Versagen. Für das Gespräch unter vier Augen beschreibt er dazu einen einfachen Ablauf:

Verschaff dir vorher ein klares Bild davon, was passiert ist.
Sag zu Beginn, dass es dir nicht um Schuld geht, sondern darum, was ihr beide aus der Sache lernen könnt.
Frag nach der Sicht deines Gegenübers, was nicht funktioniert hat. Hör genau zu, stell Verständnisfragen und stimme weder zu noch widersprich.
Sag dann, wie du die Sache siehst, und sprecht darüber.
Vereinbart, was ihr beide künftig tun könnt, damit aus der Lernchance kein Versagen wird.
Bedank dich für das Gespräch.

Für die Runde mit deinem ganzen Team eignen sich die Fragen, die Maurer in Beyond the Wall of Resistance (2010) für einen After Action Report nennt, also für eine Auswertung nach einem wichtigen Ereignis: Was hatten wir vor? Was hat gut funktioniert? Was hat nicht funktioniert? Was haben wir gelernt? Was machen wir künftig anders? Maurer warnt davor, aus der Auswertung ein Formular zu machen, denn ihr Wert liegt im Gespräch. Leite sie deshalb selbst und gib sie nicht ab.

Rechne damit, dass die ersten Nachbesprechungen zäh verlaufen. Menschen sind es nicht gewohnt, mit anderen über Fehler zu sprechen, schreibt Maurer (2011), und sie fragen sich, ob das Gesagte in ihrer nächsten Beurteilung wieder auftaucht. Offener reden sie laut Maurer erst, wenn sie merken, dass du es ernst meinst und ihre Ehrlichkeit ihnen später nicht schadet. Diese Erfahrung kann dein Team nur in den Runden selbst machen, deshalb lohnt es sich, auch die zähen Anfänge durchzuhalten.

Häufige Fragen

Was versteht man unter Fehlerkultur?

Fehlerkultur beschreibt, wie ein Team oder ein Unternehmen mit Fehlern umgeht. Sie zeigt sich vor allem daran, was mit der Person passiert, die einen Fehler meldet. In einer konstruktiven Fehlerkultur lautet die erste Frage, wie sich der Fehler bereinigen und künftig verhindern lässt.

Wie reagiere ich als Führungskraft richtig auf einen Fehler?

Würdige zuerst, dass der Fehler gemeldet wurde, und sichere dann gemeinsam die Lage. Frag nach dem Hergang mit „Was ist passiert?“ statt mit „Wer war das?“ und verschieb die Suche nach den Ursachen auf eine Nachbesprechung in Ruhe. Kritik an einer Person gehört, wenn überhaupt, in ein Gespräch unter vier Augen.

Heißt Fehlerkultur, dass Fehler keine Konsequenzen haben?

Nein, das heißt es nicht. Fehler, die einem Kunden schaden können, brauchen feste Regeln, und ein bewusster Regelverstoß ist etwas anderes als ein Versehen oder ein misslungener Versuch. Die Konsequenz gilt aber dem Vertuschen und nicht dem Melden, sonst erfährst du vom nächsten Fehler erst beim Kunden.

Dein nächster Schritt

Die Fehler-Landkarte und die ersten vier Sätze kannst du ab morgen allein einsetzen. Schwieriger ist der Moment, in dem du selbst verärgert bist und trotzdem ruhig fragen willst, denn das gelingt erst mit Übung. In unseren Inhouse-Seminaren und Leadership-Trainings üben wir genau solche Situationen mit deinem Führungsteam. Bring einen echten Fehler aus deinem Betrieb mit, an ihm lernt ihr am meisten.

Quellen und Weiterlesen

Svenja Hofert: Agiler führen. 2. Auflage 2018.
Boris von der Linde, Svea Steinweg: Psychologie für den Beruf. 2010.
Rick Maurer: Beyond the Wall of Resistance. 2010.
Rick Maurer: Feedback Toolkit. 2. Auflage 2011.
Elvira Porrini, Antonios Kipouros: Resilienz als organisationale Leistung. In: Olaf Geramanis und Kristina Hermann (Hrsg.): Führen in ungewissen Zeiten. 2016.
Hans A. Wüthrich: Resilienzzentrierte Führung. In: Olaf Geramanis und Kristina Hermann (Hrsg.): Führen in ungewissen Zeiten. 2016.