Psychologische Sicherheit aufbauen: sechs Gewohnheiten

Die Packerin aus der Spätschicht steht mit einem Paket in der Hand in deiner Bürotür und sagt: „Die Waage an Packtisch sechs zeigt zu wenig an. Ich glaube, wir verschicken seit gestern Pakete mit zu wenig Porto.“ Du leitest das Versandlager eines Onlinehändlers für Haushaltswaren. Vor einem halben Jahr hättest du davon erst durch die Nachforderung des Paketdienstes erfahren, heute erfährst du es nach einem Tag. So sieht es aus, wenn es dir gelungen ist, psychologische Sicherheit aufzubauen.

Angefangen hat es mit einem Satz von dir. Damals war eure Rabattwoche schiefgegangen, weil die Schichten zu dünn besetzt waren, und in der Besprechung danach warteten alle darauf, wen es trifft. Du hast gesagt: „Ich habe die Woche zu knapp geplant, weil ich mich auf die Zahlen vom Vorjahr verlassen habe. Das war mein Fehler.“ Niemand hat darauf etwas erwidert. Zwei Tage später kam aber ein Kommissionierer in dein Büro und erzählte dir, dass die Laufwege in Halle zwei seit dem Umbau der Regale viel länger geworden sind.

Was psychologische Sicherheit ist, steht im Grundlagenbeitrag über psychologische Sicherheit in der Führung. Hier geht es um sechs Gewohnheiten, mit denen du sie im Alltag aufbaust.

Psychologische Sicherheit aufbauen beginnt bei dir

Ein Aushang zur Fehlerkultur ändert in deinem Lager wenig. Dein Team prüft in gewöhnlichen Momenten wie der Schichtübergabe, was passiert, wenn jemand etwas Unbequemes sagt, und schließt daraus, ob sich Offenheit bei dir lohnt.

In meinen Trainings sage ich dazu: Vertrauen entsteht, wenn die Führungskraft in Vorleistung geht und den ersten Schritt macht. Du musst anfangen, weil dein Team es schwerer hat als du. Sheryl Sandberg schreibt in Lean In (2013), was Psychologen bei der Untersuchung von Machtgefällen beobachten: Menschen in der schwächeren Position zögern eher, ihre Sicht zu äußern, und wenn sie es doch tun, schwächen sie ihre Aussagen oft ab. Dagegen hilft dir eine Gewohnheit, die dein Team jeden Tag erlebt, mehr als eine einzelne große Geste.

1. Du nennst deine eigenen Fehler zuerst

Simon Sinek beschreibt in Leaders Eat Last (2014) einen einfachen Zusammenhang: Wenn Führungskräfte ihre Wissenslücken und Fehltritte offenlegen, helfen ihre Leute eher mit, und sie sagen auch eher Bescheid, wenn ihnen selbst ein Fehler passiert oder etwas schiefgeht.

Meine Regel dafür lautet: Du täuschst keine Schwäche vor, sondern teilst eine Unsicherheit, die du wirklich hattest. Ein Satzanfang, den ich Führungskräften mitgebe, heißt: „Ich habe diese Entscheidung falsch getroffen, weil ich die Rahmenbedingungen unterschätzt habe.“ Danach sagst du, was du ab jetzt anders machst. Fang mit kleinen Fehlern an, etwa mit einer Schichtplanung, die nicht aufgegangen ist.

2. Du fragst, bevor du antwortest

Wenn jemand mit einem Problem zu dir kommt, hast du die Lösung oft im Kopf, bevor die andere Person ausgeredet hat. Sprich sie trotzdem nicht als Erstes aus. Sandberg beschreibt in Lean In, was sie von Fred Kofman gelernt hat, einem früheren Professor am MIT: Es gibt selten die eine Wahrheit, und wer glaubt, sie zu besitzen, bringt andere zum Schweigen. Als Führungskraft sprichst du mit dem Gewicht deiner Stelle. In Besprechungen, die ich begleite, ist eine Frage für viele erledigt, sobald die Führungskraft zuerst sagt, wie es ist. Diese vier Fragen helfen dir, zuerst zuzuhören:

„Hilf mir zu verstehen, wie du darauf gekommen bist.“
„Was hast du schon ausprobiert?“
„Was würdest du an meiner Stelle entscheiden?“
„Was brauchst du von mir, damit du weiterkommst?“

Die erste Frage ersetzt einen Satz, der in vielen Betrieben zu schnell fällt: „Das ist falsch.“

3. Du reagierst auf schlechte Nachrichten zuerst mit einer Pause

Wenn dir jemand eine schlechte Nachricht bringt, reagiert zuerst dein Körper, und dein Gegenüber sieht es. Rick Maurer beschreibt im Feedback Toolkit (2011) die Stufen, in denen Menschen eine Rückmeldung verarbeiten, die sie trifft: Überraschung, Ärger, Rechtfertigung und am Ende Annahme. Wer überrascht ist, tut nach Maurer am besten gar nichts, und wer verärgert ist, sollte ebenfalls nicht handeln, weil er sonst nur Schaden anrichtet. Er schreibt das über Kritik an der eigenen Person, aber nach meiner Beobachtung läuft bei schlechten Nachrichten aus dem Betrieb dieselbe Abfolge ab.

In Beyond the Wall of Resistance (2010) beschreibt Maurer, was passiert, wenn Führungskräfte auf offene Kritik heftig reagieren: Sobald die Leute sehen, dass Reden nicht sicher ist, hören sie auf zu reden. Leg dir deshalb einen festen ersten Satz zurecht, der dir Zeit verschafft und zum Weiterreden einlädt, zum Beispiel: „Erzähl mir genau, was du gesehen hast.“ Entscheiden kannst du, wenn du wieder ruhig bist.

4. Du achtest auf die Redeanteile in deinen Besprechungen

Zähl in deiner nächsten Schichtbesprechung mit, wie lange du selbst sprichst. Rick Maurer hat viele gut gemeinte Mitarbeiterversammlungen scheitern sehen, weil die Führungskraft nicht aufhören konnte zu reden. Wer auf eine einfache Frage zwanzig Minuten lang antwortet, sollte nach seinem Rat jemanden bitten, die Runde zu leiten und ihn zu bremsen.

Es geht um mehr als um Zeit. Die Psychologen Andreas Mojzisch und Stefan Schulz-Hardt (2010) fanden, zitiert nach Adam Grant (2016): Wenn Gruppenmitglieder die Vorlieben der anderen kennen, sinkt die Qualität ihrer Entscheidungen. Wen du zuerst fragst und warum deine Meinung ans Ende gehört, steht im Beitrag über die Kosten fehlender psychologischer Sicherheit.

Zwei Hilfen kannst du sofort einsetzen. Vor einer Entscheidung schreibt jeder seine Einschätzung in einem Satz auf eine Karte, und du liest die Karten vor, bevor du selbst etwas sagst. Vor wichtigen Besprechungen kann außerdem jemand einzeln mit den Leuten sprechen und herausfinden, was sie wissen, wie Grant in Originals vorschlägt.

Ein Fallbeispiel aus dem Versandlager

Einen Verlauf wie diesen haben mir Führungskräfte aus der Logistik in ähnlicher Form geschildert. Ein Teamleiter im Wareneingang eines Versandlagers leitet jeden Morgen die Schichtübergabe und spricht dabei fast allein. Am Ende fragt er, ob es noch etwas gibt, und es gibt nie etwas.

Dann stellt er den Ablauf um. Zu Beginn schreibt jeder auf eine Karte, was ihn am Vortag am meisten aufgehalten hat, und der Teamleiter liest die Karten vor, bevor er etwas sagt. In den ersten Tagen stehen Kleinigkeiten darauf. Am dritten Tag schreibt ein Lagerist, dass die Paletten des neuen Lieferanten ohne Etiketten ankommen und von Hand zugeordnet werden müssen.

Den neuen Lieferanten hatte der Teamleiter selbst ausgesucht, und das wusste jeder in der Runde. Deshalb hatte es niemand laut gesagt, obwohl die Frühschicht seit Wochen jeden Morgen nach den passenden Lieferscheinen suchte. Ein Anruf beim Lieferanten löst das Problem. Dabei hätte der Teamleiter die Karten nach der ersten Woche fast wieder abgeschafft, weil so wenig darauf stand.

5. Du beendest jede Besprechung mit derselben Abschlussfrage

Im Grundlagenbeitrag steht eine starke Abschlussfrage: „Was hast du heute nicht gesagt, obwohl du es sagen wolltest?“ Wichtiger als die Formulierung ist die Wiederholung. Rick Maurer schreibt, dass ehrliche Rückmeldungen umso schwerer zu bekommen sind, je höher jemand in der Organisation steht, denn Menschen lernen früh, Eltern, Lehrer und Vorgesetzte nicht zu kritisieren. Deshalb musst du immer wieder fragen. Die ersten Antworten können an der Oberfläche bleiben, und Maurer rät, sich über das zu freuen, was kommt. Beim nächsten Mal kommt dann vielleicht ein wenig mehr.

Eine Frage aus seinem Buch eignet sich gut als Abschluss: „Gibt es etwas an meiner Art, das uns gerade im Weg steht, unser Ziel zu erreichen?“ Bleib einige Wochen bei derselben Frage. Wenn keine Antwort kommt, wartest du ein paar Sekunden länger, als dir angenehm ist.

6. Du bedankst dich für Widerspruch

Manche Führungskräfte bestimmen in Besprechungen einen Advocatus Diaboli, also jemanden, der absichtlich die Gegenposition vertritt. Adam Grant beschreibt in Originals ein Experiment nach dem Vorbild der Forschung von Charlan Nemeth: Über zweihundert Führungskräfte aus Unternehmen und Verwaltung in Deutschland sollten entscheiden, in welches von zwei Ländern eine Firma ihre Produktion verlagert. Gruppen, die sich einig waren, lasen 26 Prozent mehr Artikel, die ihre Wahl stützten. Ein zugeteilter Gegenspieler machte die Lektüre zwar ausgewogener, aber das Vertrauen in die erste Wahl sank nur um 4 Prozent. Saß dagegen jemand in der Gruppe, der das andere Land wirklich bevorzugte, sank es um 15 Prozent.

Echten Widerspruch bekommst du nur, wenn er sich für dein Team lohnt. Sind alle anderen einer Meinung, neigen Menschen dazu, ihre abweichende Sicht für falsch zu halten, und niemand will der Spielverderber sein. Maurer gibt im Feedback Toolkit einen Rat für Rückmeldungen zur eigenen Person: Verteidige dich nicht, bedank dich für die Offenheit und sag der Person später, wobei ihre Rückmeldung geholfen hat. Ich übertrage das auf Widerspruch in der Besprechung, denn auch dort entscheidet deine erste Reaktion, ob sich der Nächste traut. Der Dank gilt auch dann, wenn du bei deiner Entscheidung bleibst: „Danke, dass du dagegengehalten hast. Ich bleibe bei meinem Plan, aber deinen Einwand zu den Wochenendschichten nehme ich mit.“

Dein Plan für die nächsten sechs Wochen

Nimm dir jede Woche eine Gewohnheit vor und schreib am Ende der Woche in zwei Sätzen auf, was passiert ist.

In der ersten Woche erzählst du in einer Besprechung von einem eigenen Fehler und sagst, was du daraus änderst.
In der zweiten Woche stellst du bei jedem Problem, das jemand zu dir bringt, zuerst eine Frage.
In der dritten Woche legst du dir deinen ersten Satz für schlechte Nachrichten zurecht.
In der vierten Woche lässt du vor jeder Entscheidung alle ihre Einschätzung aufschreiben, bevor du sprichst.
In der fünften Woche beendest du jede Besprechung mit derselben Abschlussfrage.
In der sechsten Woche bedankst du dich für jeden Widerspruch, auch für den, der dich ärgert.

Ob sich etwas verändert, erkennst du an einem Zeichen: Schlechte Nachrichten erreichen dich früher, und zwar von den Leuten, die das Problem zuerst gesehen haben.

Häufige Fragen

Wie kann ich als Führungskraft psychologische Sicherheit aufbauen?

Am meisten bewirken kleine Gewohnheiten, die dein Team jeden Tag erlebt. Dazu gehört, eigene Fehler offen anzusprechen, erst zu fragen und dann zu antworten, auf schlechte Nachrichten ruhig zu reagieren und dich für Widerspruch zu bedanken. Entscheidend ist, dass du auch an stressigen Tagen dabei bleibst.

Wie baue ich Vertrauen im Team auf?

Vertrauen entsteht, wenn du in Vorleistung gehst, zum Beispiel indem du eine eigene Wissenslücke zugibst oder dein Team um Rat fragst. Halte außerdem ein, was du zusagst, auch bei Kleinigkeiten.

Was gehört zu einer offenen Fehlerkultur?

In einer offenen Fehlerkultur werden Fehler früh gemeldet, weil niemand dafür bloßgestellt wird. Die Führungskraft reagiert auf gemeldete Fehler mit Fragen statt mit Vorwürfen. Offen heißt dabei nicht beliebig, denn ohne klare Erwartungen wird aus psychologischer Sicherheit ein Kuschelkurs ohne Orientierung.

Dein nächster Schritt

Leichter wird jede dieser Gewohnheiten, wenn dein Team weiß, was du vorhast, und mitmacht. In unseren Team-Workshops zur Teamentwicklung üben wir mit dir und deinem Team, wie eine Besprechung abläuft, in der Widerspruch willkommen ist und schlechte Nachrichten früh ankommen. Bring deine Notizen aus den sechs Wochen mit, dann fangen wir dort an, wo es bei euch hakt.

Quellen und Weiterlesen

Adam Grant: Originals. 2016.
Rick Maurer: Beyond the Wall of Resistance. 2010.
Rick Maurer: Feedback Toolkit. 2. Auflage 2011.
Sheryl Sandberg: Lean In. 2013.
Simon Sinek: Leaders Eat Last. 2014.