Was fehlende psychologische Sicherheit dein Team kostet

Niemand meldet sich, als du am Ende der Projektbesprechung fragst: „Sieht jemand ein Problem?“ Du hast gerade den Zeitplan für die Systemumstellung bei eurem größten Kunden vorgestellt, der Start ist in sechs Wochen geplant. Dein Team bei eurem IT-Dienstleister in Karlsruhe schaut auf die Bildschirme. Du nimmst das Schweigen als Zustimmung, beendest die Besprechung pünktlich und gehst in deinen nächsten Termin.

Was du nicht hörst, passiert zwei Minuten später in der Kaffeeküche. Eine Entwicklerin sagt zu ihrem Kollegen: „Sechs Wochen reichen nie. Aber das sage ich ihm doch nicht vor allen.“ Der Kollege nickt und schenkt sich Kaffee nach. Vier Wochen später erfährst du es auch, und zwar vom Kunden.

So sieht fehlende psychologische Sicherheit im Alltag aus. Sie taucht in keinem Bericht auf, und trotzdem kostet sie dich Geld und gute Leute. Was psychologische Sicherheit ist und was die Forschung von Amy Edmondson dazu zeigt, steht im Beitrag über psychologische Sicherheit in der Führung. Hier geht es um die Rechnung, die dein Team bezahlt, und darum, wie du das Schweigen erkennst, bevor es teuer wird.

Warum diese Kosten in keiner Tabelle stehen

In meinen Trainings zur psychologischen Sicherheit nenne ich Angst das trojanische Pferd der Transaktionskosten, also des Aufwands für Abstimmung und Kontrolle. Wer Angst hat, sieht im anderen ein Risiko und baut Kontrollen ein, etwa Reporting, Monitoring und Budgetberichte. Was danach im Team passiert, beobachte ich in vielen Betrieben: Heikle E-Mails gehen mit mehreren Leuten in Kopie hinaus, und kaum jemand handelt, bevor er etwas schriftlich in der Hand hat.

Keine dieser Stunden läuft auf einem eigenen Konto auf. Sie verschwinden in den Gehältern, die du ohnehin zahlst. Deshalb sieht deine Kostenstelle sauber aus, während dein Team einen Teil seiner Zeit mit Absicherung verbringt. Pauschalbeträge pro Team helfen dir hier wenig, eine Rechnung aus deinem eigenen Betrieb überzeugt dich und deine Geschäftsführung mehr. Weiter unten findest du eine Übung dafür.

Verschwiegene Fehler werden mit jeder Woche teurer

Menschen verschweigen Fehler selten aus Bosheit. Sie schützen ihr Ansehen, weil Belohnungen und Beförderungen vom Eindruck der Vorgesetzten abhängen und weil jeder Zustimmung lieber erlebt als Ablehnung. Wer gesehen hat, wie ein Fehler vor allen auseinandergenommen wurde, wägt beim nächsten Mal genau ab, ob er etwas sagt.

Eine Situation, die mir Vertriebsleiter in Trainings immer wieder schildern, geht ungefähr so. Eine Sachbearbeiterin im Vertriebsinnendienst eines Großhändlers für Haustechnik bemerkt am Montag, dass im Angebot für einen großen Bauträger ein falscher Rabatt steht. Das Angebot ist am Freitag hinausgegangen, und sie hat es selbst geschrieben. Sie sagt nichts, denn in der Woche davor hat ihr Vertriebsleiter einen Kollegen vor dem ganzen Team gefragt: „Wer hat diesen Mist gebaut?“ Sie hofft, dass der Kunde nicht bestellt.

Drei Wochen später bestellt er doch, und zwar genau zu diesem Preis. Jetzt liefert ihr entweder ohne Marge, oder euer Vertrieb muss dem Kunden erklären, warum das Angebot nicht gilt. Dazu kommen Abstimmungen bis hinauf zur Geschäftsführung und ein Kunde, der eure nächsten Angebote genauer prüft. Am Montag hätte ein Anruf mit einem korrigierten Angebot gereicht, und der Fall wäre erledigt gewesen.

Der Vertriebsleiter fragt danach: „Warum hat mir das keiner gesagt?“ Die ehrliche Antwort bekommt er nicht, weil sie ihm auch jetzt niemand sagt. Wird das Bloßstellen zum Muster, lohnt sich ein Blick auf die Warnsignale toxischer Führung.

Schweigen im Team führt zu Entscheidungen, die niemand prüft

Denk noch einmal an die Besprechung in Karlsruhe. Irving Janis hat Anfang der 1970er-Jahre den Begriff Gruppendenken bekannt gemacht, so beschreibt es Carol Dweck in Mindset (2017): Alle denken gleich, und niemand widerspricht. Laut Dweck kann es entstehen, wenn Menschen einer talentierten Führungsperson grenzenlos vertrauen. Je mehr dein Team dir zutraut, desto eher schluckt es seine Einwände hinunter.

Zwei Anzeichen kennst du aus deinen eigenen Besprechungen: Die Leute behalten ihre Zweifel für sich, und das Schweigen der Runde gilt als Zustimmung. So listet es das Handbuch für Veränderungsmanager von Richard Smith und Kollegen (2015) auf. Dein Team bezahlt dann doppelt, einmal für die Besprechung, in der nichts gesagt wird, und einmal für die danach, in der alles gesagt wird, nur nicht dir.

Dasselbe Handbuch nennt eine Gegenmaßnahme, die du morgen einsetzen kannst: Frag zuerst die Jüngeren im Team nach ihrer Einschätzung und erst danach die Erfahrenen. Deine eigene Meinung sagst du zuletzt. Auch deine Stimmung entscheidet mit, ob jemand den Mund aufmacht, wie der Beitrag über emotionale Ansteckung im Team zeigt.

Ideen, die nie auf den Tisch kommen

Diese Kostenstelle ist die unangenehmste, weil du sie nie zu sehen bekommst. Einen verschwiegenen Fehler entdeckst du irgendwann, aber eine Idee, die niemand ausspricht, hinterlässt keine Spur.

Svenja Hofert beschreibt in Agiler führen (2018), dass Wissensaustausch im Team zwei Arten von Vertrauen braucht: Vertrauen in den Menschen und Vertrauen in seine Leistung. Fehlt das Vertrauen in die Leistung der anderen, heißt es bei ihr aus Sicht der Betroffenen: „Unter diesen Voraussetzungen gebe ich auch nicht mein Bestes.“ Ich sage es knapper: Wo Vertrauen fehlt, halten Menschen ihr Fachwissen zurück.

Adam Grant erzählt in Originals (2016) von einer Frau, deren erste Vorschläge abgeblockt wurden. Noch Jahre später glaubte sie, dass ihr Vorstoß ihrer Karriere geschadet hatte, und einen neuen Anlauf wagte sie erst unter einem anderen Chef. Grant folgert, dass unser Gefühl von Bindung und Einfluss bei der Arbeit stärker vom direkten Vorgesetzten abhängt als von irgendjemand sonst. Eine schroffe Antwort auf einen Vorschlag bezahlst du also noch lange, nachdem du sie vergessen hast.

Kündigungen und Dienst nach Vorschrift

Grant beschreibt auch, welche Wege unzufriedenen Menschen bleiben. Wer glaubt, dass sein Wort etwas bewirkt, und wem die Sache am Herzen liegt, spricht das Problem an. Wer nicht an seinen Einfluss glaubt, aber gebunden ist, beißt die Zähne zusammen. Wer weder an seinen Einfluss glaubt noch gebunden ist, tut nur noch so viel, dass er nicht gekündigt wird. Wer etwas bewegen könnte, sich aber nicht gebunden fühlt, geht.

Schweigen bedeutet deshalb selten Zufriedenheit, oft ist es schon der innere Rückzug. Der Engagement-Index von Gallup ergab 2014 für Deutschland, dass rund ein Viertel der Beschäftigten innerlich gekündigt hatte und weitere mehr als 50 Prozent nur Dienst nach Vorschrift leisteten. Willy Christian Kriz (2016) zitiert diese Zahlen und schreibt, dass die Ergebnisse den Rückzug mit auf mangelnde Führungsqualitäten zurückführen.

Richard Streich (2013) nennt als zentrale Ursache für geringe Bindung Defizite in der Personalführung, unter anderem eine direkte Führungskraft, die zu wenig nach der Meinung ihrer Leute fragt. Wer nie gefragt wird, hört irgendwann auf, etwas zu sagen, und eines Tages liegt die Kündigung auf deinem Tisch. Dann zahlst du für die Monate, in denen die Stelle leer bleibt, für die Mehrarbeit im Team, für die Einarbeitung und für das Wissen, das ohne Übergabe gegangen ist.

Woran du fehlende psychologische Sicherheit erkennst

Das Schweigen zeigt sich in kleinen Mustern, die du leicht für Ruhe hältst. Prüf, welche dieser Sätze auf dein Team zutreffen.

Deine Besprechungen enden ohne Widerspruch, und die eigentliche Diskussion läuft danach im Flur oder im Chat.
Probleme erreichen dich spät und oft von außen, zum Beispiel vom Kunden oder aus einer anderen Abteilung.
Die Statusberichte sind grün, aber die Termine rutschen trotzdem. Ich nenne solche Teams Wassermelonen-Teams: Außen ist alles grün, innen ist es rot, weil niemand der Überbringer schlechter Nachrichten sein will.
Auf „Wie läuft es?“ hörst du „Alles bestens“, aber beim konkreten Stand wird es vage. Rick Maurer (2010) rät, dann nach der Substanz zu fragen, etwa mit „Zeig mir, was du bisher hast“.
In E-Mails häufen sich Absicherungen. Aus „ich“ wird „man“, und Sätze wie „Ich habe ihm das eigentlich klar gesagt“ deuten auf innere Unsicherheit hin.
Verbesserungsvorschläge kommen fast nur noch von dir.

Wenn mehrere Sätze passen, lohnt sich die folgende Übung.

Die Schweigen-Rechnung: eine Übung für diese Woche

Du brauchst eine halbe Stunde am Schreibtisch und ein Gespräch unter vier Augen.

Nimm das letzte Problem, das dich wirklich überrascht hat. Schreib auf, wann es entstanden ist und wann du davon erfahren hast.
Überleg, wer vor dir davon wusste. Nach meiner Erfahrung findest du in vielen Fällen mindestens eine Person.
Rechne aus, was die Zeit dazwischen gekostet hat. Zähl die Stunden für Nacharbeit und Abstimmungen, multipliziere sie mit eurem Stundensatz und addiere Sonderkosten wie Expressfracht oder Gutschriften. Das ist deine Schweigen-Rechnung für einen einzigen Fall.
Sprich mit der Person, die es früher wusste. Frag nicht, warum sie nichts gesagt hat, denn das klingt nach Anklage. Frag stattdessen: „Was hätte es dir leichter gemacht, mir das früher zu sagen?“ Dann hörst du zu und verteidigst dich nicht.
Erzähl deinem Team in der nächsten Besprechung, was du aus dem Gespräch mitnimmst und was du ab jetzt anders machst.

Mit zwei oder drei Fällen hast du eine Zahl, über die deine Geschäftsführung mit dir reden wird, und du weißt besser, was dein Team zum Reden bringt.

Häufige Fragen

Woran erkenne ich fehlende psychologische Sicherheit im Team?

Die deutlichsten Signale sind Besprechungen ohne Widerspruch und Probleme, die dich erst spät und von außen erreichen. Achte auch darauf, ob Statusberichte grün sind, während Termine rutschen. Ein einzelnes Signal sagt wenig, mehrere zusammen ergeben ein klares Bild.

Warum verschweigen Mitarbeiter Fehler?

Meist schützen sie ihr Ansehen, denn Belohnungen und Beförderungen hängen vom Eindruck der Vorgesetzten ab, und jeder erlebt Zustimmung lieber als Ablehnung. Wer gesehen hat, wie ein Fehler vor allen auseinandergenommen wurde, schätzt das Risiko beim nächsten Mal höher ein und schweigt.

Was kann ich tun, wenn mein Team in Besprechungen schweigt?

Ersetze die Frage „Gibt es Bedenken?“ durch eine Frage, auf die eine Antwort erwartet wird, etwa „Was spricht gegen diesen Plan?“. Lass zuerst die Jüngeren im Team sprechen und sag deine eigene Meinung zuletzt. Bleibt es über Wochen still, frag einzelne Leute unter vier Augen, was ihnen das Reden in der Runde schwer macht.

Dein nächster Schritt

Die Schweigen-Rechnung zeigt dir, wo es teuer wird. Gegen das Schweigen selbst hilft die Arbeit mit dem ganzen Team am meisten, denn es ist eine Gewohnheit der Gruppe. In unseren Workshops zur Teamentwicklung arbeite ich mit dir und deinem Team genau daran: Wir sprechen aus, worüber bei euch bisher geschwiegen wird, und üben, wie Fehler und Einwände früh bei dir ankommen. Bring deine Rechnung mit, sie ist der beste Einstieg.

Quellen und Weiterlesen

Carol S. Dweck: Mindset. Erweiterte Ausgabe 2017 (Erstausgabe 2006).
Adam Grant: Originals. 2016.
Svenja Hofert: Agiler führen. 2. Auflage 2018.
Willy Christian Kriz: Systemkompetenz für die Führung in Veränderungsprozessen. In: Olaf Geramanis und Kristina Hermann (Hrsg.): Führen in ungewissen Zeiten. 2016.
Rick Maurer: Beyond the Wall of Resistance. 2010.
Richard Smith u. a. (Hrsg.): The Effective Change Manager's Handbook. 2015.
Richard K. Streich: Fit for Leadership. 2013.