Emotionale Ansteckung: Wie deine Stimmung dein Team steuert

Die Mail der Regionalleitung hast du schon auf dem Weg zur Arbeit gelesen: Der Umsatz der letzten Wochen liegt unter Plan, und bis Mittwoch soll eine Erklärung her. Zwanzig Minuten vor der Ladenöffnung stehst du mit deinem Team zwischen den Regalen eures Elektrofachmarkts. Von der Mail sagst du nichts. Du sagst nur: „Heute kurz und knapp, wir haben viel vor.“ Du sprichst schneller als sonst und schaust auf dein Tablet statt in die Gesichter. Nach acht Minuten ist die Runde vorbei, und niemand hat eine Frage gestellt. Um zehn Uhr antwortet ein Verkäufer einer Kundin spürbar knapper als sonst. Gegen Mittag fragt dich die Kassenleiterin: „Was ist denn heute mit allen los?“

Du hast an diesem Morgen kein falsches Wort gesagt, und trotzdem hast du die Stimmung des Tages vorgegeben. Das ist emotionale Ansteckung. Sie läuft in jedem Team, ob du darauf achtest oder nicht, und als Führungskraft bist du ihre stärkste Quelle.

So funktioniert emotionale Ansteckung: Mimik, Tonfall und Tempo

Gefühle springen von Mensch zu Mensch über, und meistens merkt es niemand. Daniel Goleman (1995) beschreibt Messungen des schwedischen Forschers Ulf Dimberg: Wer ein lächelndes oder ein wütendes Gesicht sieht, zeigt in den eigenen Gesichtsmuskeln eine leichte Spur derselben Stimmung. Mit bloßem Auge ist das nicht zu erkennen, die Sensoren zeichnen es trotzdem auf. Über diese unwillkürliche Nachahmung von Mimik, Gesten und Tonfall entsteht in deinem Gegenüber eine leise Version deines Gefühls.

Das reicht bis in den Körper. Goleman, Boyatzis und McKee (2002) berichten, dass sich bei zwei Menschen in einem guten Gespräch nach einer Viertelstunde Werte wie der Herzschlag deutlich angleichen. Sitzen sich drei Fremde schweigend gegenüber, überträgt die ausdrucksstärkste Person ihre Stimmung auf die beiden anderen, ohne ein Wort zu sagen.

Auch am Arbeitsplatz ist emotionale Ansteckung gut untersucht. In siebzig Arbeitsteams teilten die Leute, die gemeinsam in Besprechungen saßen, innerhalb von zwei Stunden dieselbe Stimmung, ob gut oder schlecht (Bartel und Saavedra, 2000). Nach Lehmann-Willenbrock und Gerpott (2022) geschieht diese Übertragung manchmal bewusst, viel häufiger aber unbewusst. Dein Team übernimmt deine Anspannung also, bevor jemand darüber nachdenkt.

Zu diesen Signalen gehört nach meiner Beobachtung auch dein Tempo. In Trainings erlebe ich oft, dass eine Runde schneller und knapper wird, wenn die Person, die sie leitet, schnell und knapp spricht.

Warum du die stärkste Stimmungsquelle im Raum bist

Jede Person im Team färbt die Stimmung ein wenig. Den stärksten Einfluss hat die Führungskraft, und Goleman, Boyatzis und McKee (2002) fassen den Grund in einem kurzen Satz zusammen: „Everyone watches the boss.“ Alle schauen auf die Chefin oder den Chef, und die Leute holen sich ihre emotionalen Signale von oben. In den Beobachtungen von Arbeitsgruppen, über die sie berichten, redeten die Führungskräfte mehr als alle anderen und sprachen ein Thema meist als Erste an. Die anderen bezogen sich am häufigsten auf das, was die Führungskraft gesagt hatte. Selbst wenn du schweigst, wirst du genauer beobachtet als jeder andere im Raum.

Am stärksten wirkt das, wenn die Lage unklar ist. Dann halten die Leute deine emotionale Reaktion für die angemessenste und richten ihre eigene danach aus. Die Führungskraft setze den emotionalen Maßstab, schreiben sie. Im Elektrofachmarkt vom Anfang hat deshalb ein knapper Satz gereicht.

Nicht jedes Gefühl steckt dabei gleich leicht an. Sigal Barsade und Donald Gibson (1998) fanden in Arbeitsgruppen, dass sich Heiterkeit und Wärme am leichtesten ausbreiten, Gereiztheit weniger und Niedergeschlagenheit kaum. Ich lese das nicht als Entwarnung. Deine Gereiztheit steckt zwar schwerer an als gute Laune, aber sie zeigt sich im Gesicht der Person, auf die alle schauen.

Die Stimmung entscheidet mit über die Arbeit. In einer Studie von Sigal Barsade (2000) verteilten Gruppen Jahresboni, und positive Gefühle verbesserten ihre Leistung messbar, während negative sie verschlechterten. Dazu kommt der Körper: Die Stresshormone, die bei Aufregung ausgeschüttet werden, brauchen Stunden, bis sie abgebaut sind (Goleman und Kollegen, 2002).

Lehmann-Willenbrock und Gerpott (2022) berichten von Besprechungen in 59 Teams aus 19 deutschen Unternehmen: Je mehr destruktive Kommunikation es gab, desto unzufriedener waren die Beteiligten mit der Qualität ihrer Diskussionen. Langfristig zeigt sich das sogar in geringerem Unternehmenserfolg und geringerer Innovationsfähigkeit (Kauffeld, 2006).

In unserem Führungstraining zu Empathie und emotionaler Anspannung nennen wir die Beziehung zu jedem einzelnen Teammitglied den Hebel, den du unmittelbar gestalten kannst. Eine schlechte Beziehung zur Führungskraft kann eine sehr gute Unternehmenskultur untergraben. Was ein einzelnes Seufzen im falschen Moment anrichtet, steht im Beitrag über psychologische Sicherheit im Team.

Die Routine vor dem ersten Termin des Tages

Du kannst nicht verhindern, dass deine Stimmung ansteckt. Du kannst aber entscheiden, in welcher Verfassung du den ersten Raum des Tages betrittst. Goleman und Kollegen (2002) beschreiben, dass Selbstbeherrschung von oben nach unten durchsickert: Niemand will als Hitzkopf gelten, wenn die Chefin durchgehend Ruhe ausstrahlt. Die folgenden fünf Schritte dauern zusammen etwa fünf Minuten.

Halte an, bevor du den Raum betrittst. Setz dich für zwei Minuten ins Auto oder an deinen Schreibtisch und leg das Handy weg.
Benenne für dich, was du fühlst, und zwar so genau wie möglich. Der Satz „Ich bin gereizt, weil die Umsatzzahlen schlecht sind“ hilft dir mehr als „Ich bin mies drauf“, denn ein genau benanntes Gefühl lässt sich leichter handhaben (Sandberg und Grant, 2017). Wie du das genaue Benennen jeden Tag übst, beschreibe ich im Beitrag über emotionale Selbstregulation.
Trenne den Anlass von den Menschen, die gleich vor dir sitzen. Sag dir in einem Satz, woher deine Anspannung kommt und dass dein Team sie nicht verursacht hat.
Stell dein Tempo bewusst ein. Geh langsamer zum Besprechungsraum, als dir gerade zumute ist, und sprich den ersten Satz ruhiger, als du ihn sonst sagen würdest.
Leg deinen ersten Satz fest und schau dabei in die Gesichter. Beginne mit etwas, das nach vorn zeigt, etwa mit der Frage: „Was brauchen wir heute, damit der Tag gut läuft?“ Lösungsorientierte Äußerungen ziehen in Besprechungen häufig zuversichtliche nach sich, während problemorientierte Sätze die positiven Beiträge danach dämpfen (Lehmann-Willenbrock und Kollegen, 2016).

Was du tust, wenn dich mitten in der Besprechung doch etwas erwischt, beschreibe ich im Beitrag über emotionale Intelligenz unter Druck.

Warum du einen schlechten Tag besser benennst als überspielst

An manchen Tagen reicht die Routine nicht, und dann liegt es nahe, zu lächeln und durchzuziehen. Den Satz „Mein Team ist in letzter Zeit so empfindlich“ höre ich in Trainings oft, zum Beispiel von einem Lagerleiter bei einem Logistikdienstleister. Im Gespräch zeigt sich, dass er seit Wochen unter Druck steht und es niemandem sagt, weil er Stärke zeigen will. Er geht schneller durch das Lager, beantwortet Fragen im Gehen und sagt lächelnd „alles gut“. Sein Team hat die Spannung längst übernommen, es kennt nur den Grund nicht. Also raten die Leute, und viele beziehen die Spannung auf sich.

Überspielen funktioniert selten, weil bei Führungskräften schon feine Gefühlsregungen viel bewirken (Goleman und Kollegen, 2002). Im Training halten wir fest, dass Mitarbeitende Vortäuschung spüren. Das Überspielen kostet auch dich selbst Kraft: Laut einer Metaanalyse von Haver und Kollegen (2013) geht Oberflächenhandeln bei Führungskräften, also ein Gefühl zu zeigen, das du nicht hast, mit höherem Stress einher (Sell und Kollegen, 2022).

Die bessere Wahl ist ein kurzer, ehrlicher Satz, denn Offenheit über die eigenen Gefühle ist eine Grundlage dafür, dass andere einer Führungskraft vertrauen (Goleman und Kollegen, 2002). So kann dein Satz klingen:

„Ich bin heute angespannt. Das hat mit einer Nachricht von heute Morgen zu tun und nicht mit euch.“
„Wenn ich heute knapper klinge als sonst, sprecht mich ruhig darauf an.“

Benennen heißt nicht, dein Team mit deinen Sorgen zu beladen. Im Training unterscheiden wir Mit-Gefühl von Mit-Leid, und Mit-Leid heißt, die Probleme eines anderen zu den eigenen zu machen. Dein Team soll deine Stimmung einordnen können, dein Problem lösen muss es nicht. Wo die Grenze zwischen Mitfühlen und Mitleiden im Führungsalltag liegt, steht im Beitrag über Empathie in der Führung und ihre Grenzen.

Wenn aus einzelnen schlechten Tagen Wochen werden, in denen du schlecht schläfst und dich kaum erholst, ist das keine Frage der Führungstechnik mehr. Dann ist ein Gespräch mit deiner Hausärztin, deinem Hausarzt oder einer psychotherapeutischen Praxis der richtige Weg, und kein Training ersetzt diese Hilfe.

Häufige Fragen

Was ist emotionale Ansteckung?

Emotionale Ansteckung bedeutet, dass Gefühle und Stimmungen von einem Menschen auf andere überspringen, meist ohne dass es jemand bemerkt. Das geschieht über Mimik und Stimme, die andere unwillkürlich ein Stück weit nachahmen. In einem Team wirkt die Führungskraft dabei am stärksten, weil alle auf ihre Reaktion achten.

Wie schnell überträgt sich Stimmung im Team?

Das geht schneller, als die meisten denken. In einer Untersuchung von siebzig Arbeitsteams teilten Menschen, die gemeinsam in Besprechungen saßen, innerhalb von zwei Stunden dieselbe Stimmung (Bartel und Saavedra, 2000). Eine angespannte Morgenrunde kann also den ganzen Vormittag prägen.

Darf eine Führungskraft schlechte Laune zeigen?

Du musst deine schlechte Laune nicht verstecken, du solltest sie aber einordnen. Ein kurzer Satz wie „Ich bin heute angespannt, das liegt nicht an euch“ verhindert, dass dein Team rätselt und die Spannung auf sich bezieht. Ein aufgesetztes Lächeln geht dagegen mit mehr Stress für dich einher und wirkt selten echt.

Zurück zur Morgenrunde

Denk noch einmal an die Runde vor der Ladenöffnung: Mit zwei Minuten Pause im Auto und einem ehrlichen Satz zur Mail hätte dieselbe Besprechung einen anderen Vormittag eingeleitet. Wenn du mit deinem ganzen Team daran arbeiten willst, wie ihr in Besprechungen und unter Druck miteinander umgeht, schau dir unsere Teamentwicklung und Team-Workshops an. Dort arbeiten wir an euren echten Situationen, und ihr geht mit Absprachen heraus, die ab dem nächsten Montag gelten.

Quellen und Weiterlesen

Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee: Primal Leadership. Realizing the Power of Emotional Intelligence. Harvard Business School Press, 2002.
Daniel Goleman: Emotional Intelligence. Bantam Books, 1995.
Nale Lehmann-Willenbrock, Fabiola H. Gerpott: Interaktionsdynamiken in Gruppen. In: Siegfried Greif, Heidi Möller, Wolfgang Scholl (Hrsg.): Handbuch Schlüsselkonzepte im Coaching. Springer, 2018.
Siegfried Greif, Heidi Möller, Wolfgang Scholl (Hrsg.): International Handbook of Evidence-Based Coaching. Springer, 2022, mit den Kapiteln von Lehmann-Willenbrock und Gerpott sowie von Christian Sell und Kollegen.
Sheryl Sandberg, Adam Grant: Option B. Facing Adversity, Building Resilience, and Finding Joy. 2017.