Change-Modelle im Vergleich: Lewin, Kotter, Veränderungskurve

Auf dem Beamer leuchtet eine Folie mit acht Kästchen, und du zählst im Kopf mit, wie viele Change-Modelle dir in diesem Jahr schon jemand erklärt hat. Du sitzt im Besprechungsraum der Regionalzentrale eines Lebensmittelhändlers. Als Regionalleiter verantwortest du mehrere Märkte, und die Geschäftsführung hat beschlossen, dass bis zum Frühjahr überall Selbstbedienungskassen stehen. Der externe Projektleiter sagt: „Wir arbeiten nach Kotter, und wir sind jetzt in Stufe eins.“

Neben dir lehnt sich eine Marktleiterin zurück und sagt halblaut: „Stufe eins hatten wir letztes Jahr auch, da hieß sie Warenwirtschaft.“ Ein paar Leute lachen, aber dir ist nicht danach, denn am Montag sollst du die Umstellung mit deinen Marktleitungen besprechen. Lewins drei Phasen kennst du aus einem Seminar, und die Personalabteilung malt bei jeder Umstrukturierung die Veränderungskurve ans Flipchart. Welches davon hilft dir am Montag um neun?

Jedes der drei hilft dir, wenn du weißt, auf welche Frage es antwortet. Und jedes richtet Schaden an, wenn du es für etwas einsetzt, wofür es nie gedacht war.

Was Change-Modelle leisten und was nicht

John Kotter hat sein eigenes Schaubild in Leading Change (1996) mit einer Warnung versehen: Alle Diagramme neigen dazu, die Wirklichkeit zu stark zu vereinfachen, und deshalb biete er seine Übersicht nur „mit einigem Zögern“ an. Diesen Satz würde ich über jedes Change-Modell schreiben. Nützlich wird ein Modell, wenn du seine Frage kennst:

Lewin fragt, was passieren muss, damit sich etwas bewegt und das Neue danach hält.
Kotter fragt, was eine Organisation in welcher Reihenfolge tun muss, wenn sie sich grundlegend verändern will.
Die Veränderungskurve fragt, was in einem Menschen vorgeht, den eine Veränderung trifft.

Wer diese Fragen verwechselt, plant eine Teamumstellung wie eine Konzernfusion. Wie du eine Veränderung vor, während und nach der Ankündigung führst, beschreibe ich im Beitrag über Change Management und Führung.

Lewins drei Phasen: auftauen, verändern, wieder festigen

Kurt Lewin hat sein Modell in den 1940er-Jahren entwickelt. Er beschreibt Veränderung mit dem Bild eines Eisblocks: Wer aus einem Würfel einen Kegel machen will, muss das Eis schmelzen, in die neue Form bringen und wieder gefrieren lassen. Daher stammen die englischen Namen Unfreeze, Change und Refreeze.

In der ersten Phase geht es um Motivation: Lewin wird mit dem Satz zitiert, dass sie entstehen muss, bevor Veränderung stattfinden kann. In der zweiten Phase probieren die Menschen neue Wege aus, und dafür brauchen sie Zeit und viel Kommunikation. In der dritten Phase wird das Neue zum Alltag. Fehlt sie, bleiben Mitarbeitende in einer Übergangsfalle hängen, in der niemand sicher weiß, wie etwas jetzt gemacht wird.

Im Führungsalltag erinnert dich Lewin an die zwei Phasen, die in Projektplänen leicht fehlen. Wer einen neuen Dienstplan vorstellt, ohne vorher zu klären, warum der alte nicht mehr reicht, muss sich nicht wundern, wenn niemand mitzieht. Und wer die nächste Neuerung startet, bevor die letzte sitzt, schickt sein Team geradewegs in die Übergangsfalle.

Überdehnt wird Lewin in Firmen, die sich ständig verändern. Ob sie überhaupt eine neue Stabilität brauchen, wird oft gefragt, und Mike Green beschreibt in seiner Change Management Masterclass (2007) Sichtweisen, in denen eine Organisation dauernd im Fluss ist und für eine Veränderung erst eingefroren und dann wieder aufgetaut werden muss. Er nennt das ein Spiegelbild von Lewins Idee. Ein zweiter Fehlgriff droht, wenn du die Praxisliteratur wörtlich nimmst, die beim Auftauen von einer „kontrollierten Krise“ spricht. Dann verwechselst du Motivation mit Druck.

Kotters acht Stufen: ein Plan für große Veränderungen

Kotters acht Stufen aus Leading Change lauten in seiner Reihenfolge:

Ihr erzeugt ein Gefühl der Dringlichkeit.
Ihr bildet eine Führungskoalition.
Ihr entwickelt eine Vision und eine Strategie.
Ihr kommuniziert diese Vision.
Ihr befähigt möglichst viele Menschen, selbst zu handeln.
Ihr sorgt für sichtbare kurzfristige Erfolge.
Ihr festigt das Erreichte und stoßt weitere Veränderungen an.
Ihr verankert die neuen Ansätze in der Unternehmenskultur.

Kotter beschreibt die ersten vier Stufen mit einem Bild, das an Lewin erinnert: Sie tauen einen verhärteten Zustand auf. Die Stufen fünf bis sieben bringen neue Arbeitsweisen, die achte verankert sie.

Im Alltag zeigt dir Kotter, welche Stufe du überspringst. Er erzählt von einem Manager, dessen Umstrukturierung am eigenen Führungsteam abprallte, weil vor allem er selbst die Veränderung wollte und seine Vision nie aufgeschrieben hatte. Der Manager war direkt bei Stufe fünf eingestiegen, und Kotter sieht dieses Muster oft bei Führungskräften unter Ergebnisdruck.

Überdehnt wird Kotter, wenn du seinen Plan über jede Veränderung legst. Das Effective Change Manager's Handbook (2015) ordnet ihn als Ansatz für große, sichtbare Veränderungen ein, die die oberste Führung über eine Führungskoalition steuert. Für eine neue Urlaubsregelung in deinem Team sind acht Stufen zu viel.

Der zweite Fehlgriff betrifft Stufe eins. Kotter und Dan Cohen schreiben in The Heart of Change (2002), dass eine „brennende Plattform“ (eine Krise, die Menschen zum Absprung zwingt) wirken, aber auch Panik auslösen kann, die neues Handeln stoppt. Eine große Veränderung, die Angst als wichtigsten und dauerhaften Antrieb hatte, haben sie nach eigener Aussage noch nicht gesehen. Wie du mit Gegenwehr umgehst, steht im Beitrag darüber, was Widerstand dir über dein Team sagt.

Die Veränderungskurve und ihre Herkunft bei Kübler-Ross

Die Veränderungskurve stammt nicht aus der Organisationsentwicklung. Sie geht auf die Psychiaterin Elisabeth Kübler-Ross zurück, die 1969 in On Death and Dying beschrieb, wie Menschen mit Sterben und Tod umgehen. Ihre fünf Phasen heißen Leugnen, Zorn, Verhandeln, Depression und Annahme, und schon der Lexikonartikel über ihr Werk hält fest, dass sie nicht immer nacheinander ablaufen.

Das Effective Change Manager's Handbook leitet die Kurve ausdrücklich aus ihrer Arbeit ab, weil jede Veränderung verlangt, Vergangenes loszulassen. Dort hat die Kurve sieben Stationen: Schock, Leugnen, Ärger oder Schuldzuweisung, Verhandeln und Selbstvorwürfe, Niedergeschlagenheit und Verwirrung, Akzeptanz und am Ende Problemlösen. Beim Leugnen steigen Leistung und Stimmung oft kurz an, weil Menschen Energie in die Abwehr stecken, und wer nur auf Kennzahlen schaut, hält das leicht für Zustimmung. Christian Underwood und Jürgen Weigand (2022) arbeiten in Hoffnung ist keine Strategie mit einer „adaptierten Veränderungskurve nach Kübler-Ross“.

Für deinen Alltag zählt vor allem ein Gedanke: Wer eine Veränderung ankündigt, war länger beteiligt und hatte mehr Zeit, sie zu verdauen. Die Menschen, die davon hören, stehen am Anfang ihrer Kurve. Das Handbuch warnt deshalb davor, ihre ersten Reaktionen als „unangemessenen Widerstand“ abzustempeln.

Wo die Veränderungskurve zum starren Trauerschema wird

Die Kurve wird überdehnt, wenn du sie als Fahrplan liest, den jeder in derselben Reihenfolge und im selben Tempo abfährt. Das Handbuch schränkt sie selbst ein: Manche bezweifeln die Forschung, die das Modell auf Organisationen überträgt. Menschen bleiben in einer Phase stecken, pendeln zwischen zwei Phasen oder fallen zurück. Susanne Knowles (2021) ergänzt aus der Coachingpraxis, dass erzwungene Akzeptanz Ärger und Verhandeln oft nur in den Untergrund drängt. Und nicht jede Veränderung ist ein Verlust, denn das Handbuch beschreibt das Muster auch bei einem neuen Traumjob.

So oder ähnlich habe ich es in Trainings mehrfach gehört: Ein mittelständischer Logistikdienstleister führt in seinem Lager eine neue Software ein, die den Kommissionierern ihre Laufwege vorgibt, und die Personalabteilung verteilt dazu die Veränderungskurve. Im nächsten Abteilungsprotokoll steht, ein erfahrener Lagerist sei „in der Ärgerphase“. Damit ist sein Einwand erledigt, bevor ihn jemand angehört hat, obwohl er darauf hingewiesen hatte, dass die neuen Laufwege mitten durch die Gasse der Gabelstapler führen. Die Kurve hat aus einem fachlichen Hinweis eine Diagnose gemacht.

Weil die Kurve das Wort Depression verwendet, gehört ein Satz dazu: Als Führungskraft beschreibst du Stimmungen und stellst keine Diagnosen. Wenn jemand über Wochen niedergeschlagen bleibt und sich spürbar zurückzieht, ersetzt dein Gespräch keine Behandlung. Dann ist ärztliche oder psychotherapeutische Hilfe der richtige Weg, und du darfst das offen ansprechen.

Entscheidungshilfe: welches Modell zu welcher Lage passt

Diese vier Fragen helfen dir, das passende Modell zu wählen:

Betrifft die Veränderung das ganze Unternehmen, läuft sie über Monate und steuert sie die Geschäftsführung? Dann nimm Kotters acht Stufen als Prüfliste und frag vor jedem Schritt, welche Stufe ihr gerade überspringt.
Geht es um eine überschaubare Veränderung in deinem Bereich? Dann reicht Lewin: Kläre mit deinem Team, warum das Alte nicht mehr reicht, probiert das Neue gemeinsam aus und vereinbart, woran ihr merkt, dass es Alltag geworden ist.
Ist die Entscheidung gefallen, und du hast mit Reaktionen zu tun? Dann nutze die Kurve als Erinnerung für dich selbst, dass deine Leute später angefangen haben als du. Zum Einordnen von Menschen taugt sie nicht.
Laufen mehrere Veränderungen gleichzeitig? Dann prüfe mit Lewins dritter Phase, ob die letzte Neuerung gefestigt ist, bevor die nächste startet.

Zurück in die Regionalzentrale: Für dein Gespräch am Montag brauchst du keine Folie mit acht Kästchen. Du kannst mit Sätzen beginnen, in denen alle drei Modelle stecken. „Ich hatte mehr Zeit als ihr, mich mit den neuen Kassen zu beschäftigen, deshalb will ich zuerst hören, was euch daran beschäftigt.“ „Welcher Teil des bisherigen Ablaufs ist euch wichtig, und was davon sollten wir behalten?“ „Woran merken wir im Juni, dass die neuen Kassen für eure Teams normal geworden sind?“

Häufige Fragen

Was ist der Unterschied zwischen Lewin und Kotter?

Lewin beschreibt die Grundlogik einer Veränderung in drei Phasen, die Auftauen, Verändern und Wiederfestigen heißen. Kotter beschreibt in acht Stufen, was eine Organisation bei einer großen Veränderung in welcher Reihenfolge tun muss. Für dein Team reicht oft Lewin, für ein Vorhaben im ganzen Unternehmen ist Kotter die genauere Prüfliste.

Stammt die Veränderungskurve von Kübler-Ross?

Ja, sie geht auf Elisabeth Kübler-Ross zurück, die 1969 in On Death and Dying beschrieb, wie Menschen mit Sterben und Tod umgehen. Fachbücher zum Veränderungsmanagement übertragen ihr Modell auf den Beruf, was umstritten ist, aber typische Reaktionen verständlich macht.

Wie lange dauert eine Phase der Veränderungskurve?

Dafür gibt es keine feste Dauer. Das Effective Change Manager's Handbook nennt eine Spanne von einer kurzen Irritation bis zu einem Auf und Ab über Monate, und Susanne Knowles (2021) beschreibt bei unfreiwilligen Veränderungen sogar Verläufe über Jahre. Die Dauer hängt davon ab, wie stark jemand betroffen ist, wie belastbar er ist, was gleichzeitig in seinem Leben passiert und wie viel Einfluss er auf die Veränderung zu haben glaubt.

Veränderung begleiten statt Modelle abarbeiten

In Trainings treffe ich Führungskräfte, die alle drei Modelle kennen und trotzdem nicht wissen, was sie am Montag sagen sollen. Oft hat mit ihnen noch niemand an ihrer eigenen Veränderung gearbeitet. Wenn du das mit deinem Führungsteam ändern willst, schau dir an, wie wir Unternehmen mit unserem Change-Management-Training und unserer Beratung durch Veränderungen begleiten.

Quellen und Weiterlesen

John P. Kotter: Leading Change, 1996.
John P. Kotter und Dan S. Cohen: The Heart of Change, 2002.
Richard Smith, David King, Ranjit Sidhu und Dan Skelsey (Hrsg.): The Effective Change Manager's Handbook, 2015.
Mike Green: Change Management Masterclass, 2007.
Susanne Knowles: Positive Psychology Coaching, 2021.
Christian Underwood und Jürgen Weigand: Hoffnung ist keine Strategie, 2022.
Nancy A. Piotrowski (Hrsg.): Psychology and Mental Health, Artikel über Elisabeth Kübler-Ross, 2010.
Mind Tools: Lewin's Change Management Model. Onlineartikel, abgerufen 2018.
Elisabeth Kübler-Ross: On Death and Dying, 1969, zitiert nach Smith und andere (2015).