Delegieren als Führungskraft: abgeben, ohne Kontrolle zu verlieren

Kennst du das? Du sitzt abends noch im Büro deines Sanitär- und Heizungsbetriebs, und vor dir liegt das Angebot für eine Badsanierung, das eigentlich deine Obermonteurin schreiben sollte. Sie hat es dir am Nachmittag hingelegt, mit einem gelben Zettel darauf: „Kannst du da mal kurz drüberschauen?“ Aus dem kurzen Drüberschauen sind zwei Stunden geworden, weil dir die Vorwandinstallation zu knapp kalkuliert vorkam und du am Ende das halbe Angebot neu geschrieben hast. Am nächsten Morgen ruft dich dein Geselle von der Baustelle im Neubaugebiet an. „Chef, der alte Kessel ist anders angeschlossen, was soll ich jetzt machen?“, fragt er, und du sagst es ihm, so wie jeden Morgen. Dabei weißt du, dass du als Führungskraft mehr delegieren müsstest.

Nach meiner Erfahrung liegt das selten an deinem Team. Meist fehlen zwei Absprachen: was am Ende herauskommen soll und wie weit die Entscheidung deiner Leute reicht. Dazu kommt deine Gewohnheit, jede Frage sofort selbst zu beantworten. Das alles lässt sich ändern, sobald du weißt, was dich am Abgeben hindert.

Warum dir das Delegieren als Führungskraft so schwerfällt

Stephen R. Covey nennt in The 7 Habits of Highly Effective People (1989) zwei Gründe: Viele Menschen geben nichts ab, weil es sie zu viel Zeit und Mühe kostet und weil sie glauben, die Arbeit selbst besser zu machen.

Philip Semmelroth, der viele Jahre ein IT-Unternehmen geführt hat, beschreibt in 55 Business-Turbos für KMU (2021), wie daraus ein Glaubenssatz wird. Wer erst einstellt, wenn er vor lauter Arbeit kaum noch zum Schlafen kommt, hat keine Zeit für eine vernünftige Einarbeitung. Der Neue liefert nicht auf Anhieb die gewohnten Ergebnisse, und so entsteht der Satz: „Wenn man nicht alles selbst macht, wird es nicht richtig.“

Astrid Schreyögg nennt das Zögern in Coaching für die neu ernannte Führungskraft (2010) „Delegationshemmung“. Ein langjähriger Kunde in Taiwan will bei einem Maschinenstillstand unbedingt einen bestimmten Chef vor Ort sehen, der inzwischen zwei Ebenen über dem Monteur steht. Der Monteur könnte den Auftrag fachlich ebenso gut erledigen, und trotzdem steigt der Chef ins Flugzeug, nach Schreyögg auch, um wieder zu tun, was er jahrelang richtig gut konnte und wofür er viel Anerkennung bekommen hat. Mehr dazu steht im Beitrag über die drei Fallen auf dem Weg vom Kollegen zur Führungskraft.

Welcher innere Antreiber dich am Abgeben hindert

Hinter dem Satz „Das mache ich schnell selbst“ steckt nach meiner Beobachtung oft mehr als Zeitdruck. Innere Antreiber nennt der Psychologe Taibi Kahler die Stimmen in uns, die meist schon in der Kindheit „festgeklopft“ wurden. So geben es Jens Hollmann und Angela Geissler in Leistungsbalance für Leitende Ärzte (2013) wieder, und sie ordnen den fünf Antreibern typische Glaubenssätze zu. Übertragen auf das Delegieren klingen sie so:

„Sei perfekt“ sagt dir, dass es nie gut genug wird, wenn jemand anderes die Arbeit macht.
„Mach es allen recht“ sagt dir, dass du deinem Team nichts mehr aufladen darfst, weil es dich sonst ablehnt.
„Sei stark“ sagt dir, dass niemand merken darf, wenn du allein nicht weiterkommst.
„Beeil dich“ sagt dir, dass jede Erklärung Zeit kostet, die du nicht hast.
„Streng dich an“ sagt dir, dass du dich immer anstrengen musst, und deshalb fühlt sich Abgeben wie Faulheit an.

Für jeden Antreiber nennen Hollmann und Geissler auch einen Erlauber, also einen Gegensatz, den du dir bewusst sagst. Für „Sei perfekt“ lautet er: „Ich darf Fehler machen und aus ihnen lernen. Es können manchmal auch 90% genügen.“ Wie die Antreiber entstehen und wie du sie unterbrichst, steht im Beitrag über das Antreiber-Modell und seine fünf inneren Muster.

Delegationsstufen: Wie weit reicht die Entscheidung?

Viele Übergaben scheitern an einer Frage, die niemand stellt: Darf ich das entscheiden, oder soll ich nur vorarbeiten? Karl Wilhelm Hennig beschreibt schon 1971 in seiner Betriebswirtschaftlichen Organisationslehre zwei Meister in derselben Stellung. Meister A arbeitet weitgehend selbständig, Meister B muss bei jeder Kleinigkeit fragen, und die Gründe können beim Meister liegen oder beim Vorgesetzten. Damit dein Team weiß, woran es ist, legst du für jede Aufgabe eine Stufe fest. Ich arbeite dafür mit fünf Delegationsstufen:

Auf Stufe 1 entscheidest du, und dein Mitarbeiter führt aus.
Auf Stufe 2 macht dein Mitarbeiter einen Vorschlag, und du entscheidest.
Auf Stufe 3 entscheidet dein Mitarbeiter und spricht die Entscheidung vorher mit dir ab.
Auf Stufe 4 entscheidet dein Mitarbeiter und informiert dich danach.
Auf Stufe 5 entscheidet dein Mitarbeiter allein, und du musst nicht davon erfahren.

Die Stufe richtet sich nach Aufgabe und Person, nicht nach Sympathie. Covey rät, mit Menschen, die in einer Aufgabe noch nicht so weit sind, mehr Leitplanken und häufigere Rückmeldetermine zu vereinbaren und mit erfahrenen weniger. Daraus mache ich eine Regel: Bei einer neuen Aufgabe beginnst du weiter unten und gehst eine Stufe höher, sobald es zweimal gut gelaufen ist. Sprich die Stufe laut aus: „Das entscheidest du, und du sagst mir danach Bescheid.“

Aufgaben delegieren mit der Auftragsklärung in fünf Fragen

Covey unterscheidet zwei Arten zu delegieren. Bei der ersten sagst du: Hol dies, mach das und sag mir Bescheid, wenn du fertig bist. Damit bleibst du für Weg und Ergebnis verantwortlich. Bei der zweiten übergibst du das Ergebnis und lässt den Weg offen, nachdem ihr fünf Bereiche geklärt habt: Ergebnis, Leitplanken, Mittel, Maßstäbe samt Rückmeldeterminen und Folgen. Daraus habe ich fünf Fragen für jede Übergabe gemacht:

Was soll am Ende herauskommen, und woran erkennen wir beide, dass es fertig ist?
Was darfst du allein entscheiden und auf welcher Stufe, welche Grenzen gelten, und wo liegen die Stolperstellen, die ich schon kenne?
Was steht dir zur Verfügung, und wer kann dir dabei helfen?
Wann schauen wir gemeinsam auf den Zwischenstand?
Was hängt am Ergebnis, für den Kunden und für dich?

Bei der ersten Frage hilft ein Satz, der das fertige Ergebnis beschreibt, etwa für eine Heizungswartung: „Die Anlage läuft, das Protokoll ist ausgefüllt, und der Kunde weiß, wann die nächste Wartung fällig ist.“ Semmelroth hatte für gängige Arbeiten eine solche Checkliste des Endergebnisses. Bei den Leitplanken der zweiten Frage rät Covey, offen zu sagen, wo der Treibsand liegt, ohne den Weg vorzuschreiben.

Zum Schluss lässt du dir den Auftrag in eigenen Worten zurückgeben. Dafür gilt derselbe Prüfstein wie beim Klären von Erwartungen: Dein Gegenüber kann Aufgabe und Erfolgskriterium selbst formulieren und hat den Auftrag angenommen, nicht nur verstanden. Woher dieser Prüfstein stammt und wie du Erwartungen klar aussprichst, ohne hart zu werden, steht im Beitrag über Klarheit in der Führung.

Rückdelegation vermeiden, wenn die Aufgabe zurückkommt

Rückdelegation beginnt meist mit einer harmlosen Frage wie „Kannst du mal kurz drüberschauen?“. Du antwortest, weil es schneller geht, und die Aufgabe liegt wieder auf deinem Tisch. Semmelroth warnt in So bauen Sie ein profitables Unternehmen (2022) davor, Probleme für Mitarbeiter zu lösen, nur weil sie im Büro stehen und hilflos mit den Achseln zucken: „Niemand überlegt sich eigene Lösungen, wenn er weiß, dass der Chef selbst ruckzuck Lösungsvorschläge entwickelt, wenn man ihm nur kurz das Problem präsentiert.“

Covey übergab seinem siebenjährigen Sohn die Pflege des Gartens mit der Abmachung, dass der Sohn der Chef ist und der Vater hilft, wenn er Zeit hat. Als der Sohn nicht weiterkam, half Covey genau bei dem, worum er gebeten wurde, und der Garten blieb die Aufgabe des Sohnes. Diese Haltung lässt sich in Sätze fassen:

Frag zuerst nach einem Vorschlag: „Was würdest du machen?“
Bitte um zwei Möglichkeiten: „Welche zwei Wege siehst du, und welchen würdest du nehmen?“
Lass ihn die Lage ohne dich durchdenken: „Was würdest du tun, wenn du mich heute nicht erreichst?“
Biete Hilfe an, ohne die Aufgabe zurückzunehmen: „Wobei genau soll ich dir helfen?“

Wenn du eine Aufgabe in einem Notfall doch an dich ziehst, sag es offen und gib sie danach wieder ab. Sonst lernt dein Team, dass jede Aufgabe früher oder später bei dir landet.

Ein typischer Verlauf in einem Sanitär- und Heizungsbetrieb

Inhaber von Handwerksbetrieben schildern mir diesen Verlauf in ähnlicher Form öfter. Im Herbst beginnt die Wartungssaison, und der Meister sagt zu seiner Kundendienstmonteurin: „Kümmer dich mal um die Wartungstermine für Oktober.“ Eine Woche später hat sie zwei Kunden zur selben Uhrzeit eingeplant, und für eine ältere Gastherme fehlt das Ersatzteil. Der Meister sagt nichts und plant abends alles neu. Von da an fragt sie bei jedem Termin nach, ob er so passt, und er wundert sich, warum sie keine Verantwortung übernimmt.

Beim zweiten Anlauf nimmt er sich eine Viertelstunde für die fünf Fragen. Das Ergebnis lautet: „Bis Freitag steht jeder Wartungstermin für November im Kalender, jeder Kunde hat eine Bestätigung, und die Verschleißteile sind bestellt.“ Er legt Stufe 3 fest, die Notdienstwochen bleiben frei, und als Stolperstelle nennt er die Ersatzteile für ältere Thermen, die oft Lieferzeit haben. Am Mittwoch schauen beide zehn Minuten auf den Zwischenstand. Ab Dezember plant sie auf Stufe 4 und schickt ihm nur noch eine Nachricht, wenn der Plan steht. In unseren Inhouse-Seminaren für Führungskräfte üben wir solche Übergabegespräche an Aufgaben aus dem eigenen Betrieb.

Häufige Fragen

Welche Aufgaben sollte eine Führungskraft nicht delegieren?

Führungsaufgaben bleiben bei dir, zum Beispiel Rückmeldungen zur Leistung, Konflikte im Team und Personalentscheidungen. Die Arbeit an einer Aufgabe kannst du abgeben, die Verantwortung für das Ergebnis gegenüber Kunden und Geschäftsführung bleibt bei dir.

Was sind Delegationsstufen?

Delegationsstufen legen fest, wie weit die Entscheidung eines Mitarbeiters bei einer Aufgabe reicht. Die Spanne geht von „Du führst aus, was ich entscheide“ bis „Du entscheidest allein, und ich muss nicht davon erfahren“. Wichtig ist, dass ihr die Stufe für jede Aufgabe ausdrücklich vereinbart und mit wachsender Erfahrung anhebt.

Was tun, wenn Mitarbeiter Aufgaben immer wieder zurückgeben?

Prüf zuerst, ob dein Mitarbeiter das gewünschte Ergebnis und seine Delegationsstufe kennt. Dann beantworte Rückfragen mit einer Gegenfrage wie „Was schlägst du vor?“ und biete Hilfe an, ohne die Aufgabe zurückzunehmen. Ändert sich nichts, sprich das Muster unter vier Augen an.

Dein nächster Schritt

Denk an das Angebot mit dem gelben Zettel. Du könntest es morgen mit zwei Sätzen zurückgeben: „Prüf bei der Vorwand noch einmal die Arbeitszeit, den Rest entscheidest du. Wenn du fertig bist, schick es direkt an den Kunden.“ Ob dir das leichtfällt, hängt auch davon ab, welcher Antreiber bei dir am lautesten ist. Ich empfehle dir den kostenlosen Antreiber-Test. In wenigen Minuten erfährst du, welche Muster dich am Abgeben hindern, und bekommst passende Erlauber für deine nächste Übergabe.

Quellen und Weiterlesen

Stephen R. Covey: The 7 Habits of Highly Effective People. Erstausgabe 1989.
Karl Wilhelm Hennig: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre. 5. Auflage, Gabler 1971.
Jens Hollmann, Angela Geissler: Leistungsbalance für Leitende Ärzte. Springer 2013.
Astrid Schreyögg: Coaching für die neu ernannte Führungskraft. VS Verlag für Sozialwissenschaften, 2. Auflage 2010.
Philip Semmelroth: 55 Business-Turbos für KMU. GABAL 2021.
Philip Semmelroth: So bauen Sie ein profitables Unternehmen. GABAL 2022.