Ehemalige Kollegen führen: Nähe, Distanz und Fairness

Zwei Anträge auf Silvester frei liegen obenauf, als du den Dienstplan für die Weihnachtswochen aufschlägst. Den einen hat die Kollegin gestellt, mit der du seit Jahren nach Feierabend essen gehst. Der andere kommt von dem Kollegen, der sich im Sommer auch auf deine Stelle beworben hat. Seit drei Wochen leitest du das Rezeptionsteam eines Hotels an der Ostsee, also das Team, in dem du sechs Jahre lang selbst Früh- und Spätdienste gemacht hast. Vor einer Stunde hat deine Freundin im Personalraum laut gesagt: „Silvester ist für mich ja wohl geritzt, oder?“ Zwei haben gelacht, die anderen haben auf ihr Handy geschaut. Jetzt merkst du zum ersten Mal, was es heißt, ehemalige Kollegen zu führen. Egal, wie du dich entscheidest, das Team wird daran ablesen, wem du näherstehst.

Die Fallen des ersten Jahres beschreibe ich im Beitrag Vom Kollegen zur Führungskraft, den Plan für die ersten Wochen in Die ersten 100 Tage als Führungskraft. Hier geht es um die Beziehungen, die mit deiner Beförderung ins Rutschen kommen: die Freundschaft, die Rivalität, das Gerechtigkeitsgefühl im Team und dein Wissen aus der Zeit als Kollegin oder Kollege.

Ehemalige Kollegen führen: was sich mit der Beförderung verschiebt

Astrid Schreyögg nennt Führungskräfte, die in ihrer eigenen Abteilung aufsteigen, „Kaminaufsteiger“ (Schreyögg, 2010). Sie glauben, die heimlichen Spielregeln ihres Teams genau zu kennen, und sind dann überrascht, dass ihre Beförderung diese Regeln verändert. Wer im Team Rat gibt und den Ton angibt, wird neu ausgehandelt, sobald du offiziell die Leitung hast. Warst du vorher selbst die heimliche Führungsfigur, rückt ein ehemaliger Kollege auf diesen Platz nach.

Schreyögg schildert dazu einen Fall aus der Produktion (nach Steinmann und Schreyögg, 2005). Ein Mann wird in seiner eigenen Gruppe zum Vorarbeiter befördert, und die ersten Wochen laufen gut. Danach sinkt die Leistung über Monate, und als eines Tages am Band Schaltkästen zu Bruch gehen, schimpft er die Männer laut aus. Kurz darauf steht ein langjähriger Kollege in seinem Büro: „So kannst du vor unseren Freunden nicht mit mir reden.“ Der Vorarbeiter antwortet, das seien ja wohl nicht mehr seine Freunde, und droht mit dem Verlust der Arbeitsplätze. Aus dem Kumpel ist einer geworden, der droht. Schreyögg folgert, dass er den Wechsel vom beliebten Kumpel zum Vorgesetzten in keiner Weise vollzogen hatte und dass auch sein Team ihn nicht aus der alten Rolle entlassen wollte.

Dabei hat der Aufstieg im eigenen Team auch Vorteile, denn du kennst die Leute und ihre Geschichte. Schreyögg spricht von einer „sozio-emotionalen Hausmacht“, die dir hilft, solange du den Rollenwechsel für alle sichtbar machst. Nähe ist also kein Problem, solange sie besprochen ist. Gefährlich wird sie, wenn alle sie spüren und niemand sie anspricht.

Freunde im Team führen: das Gespräch, bevor es knirscht

Svenja Hofert unterscheidet zwei Arten von Vertrauen (Hofert, 2018). Emotionales Vertrauen betrifft die Beziehung: Du gehst davon aus, dass jemand kein doppeltes Spiel spielt. Kognitives Vertrauen betrifft die Leistung: Du traust jemandem eine bestimmte Aufgabe zu. Beides kann auseinanderfallen. Hofert betont ausdrücklich, dass es auf der Beziehungsebene nicht um Zuneigung geht und dass sie auch keine Freundschaft voraussetzt.

Für dich als neue Führungskraft steckt darin eine Entlastung. Deine Freundschaft ist etwas anderes als das Vertrauen, das dein Team von dir braucht. Auf dieses Vertrauen hat jede Person im Team denselben Anspruch, und deine Freundin bekommt keinen Vorsprung, nur weil ihr euch mögt. Ihre Leistung beurteilst du nach denselben Maßstäben wie bei allen anderen, und irgendwann bekommt sie von dir eine Rückmeldung, die ihr nicht gefällt. Deshalb gehört das Gespräch über eure Freundschaft an den Anfang, in den ersten zwei Wochen, unter vier Augen und nicht beim Feierabendbier. Diese Sätze kannst du übernehmen:

„Unsere Freundschaft ist mir wichtig, und ich will sie behalten. Gleichzeitig bin ich jetzt für deinen Dienstplan und deine Beurteilung zuständig, und ich möchte nicht, dass wir so tun, als gäbe es diese Spannung nicht.“
„Es wird Entscheidungen geben, die dir nicht gefallen. Ich treffe sie nach denselben Regeln wie bei allen anderen, und wenn dich eine davon ärgert, sag es mir direkt.“
„Wenn wir abends zusammensitzen, bin ich deine Freundin. Ich nehme aus diesen Abenden nichts mit in die Arbeit, und aus der Arbeit nehme ich nichts mit an unseren Tisch.“
„Was brauchst du von mir, damit das für dich funktioniert?“

Frag sie danach, ob du die Freundschaft im Team offen ansprechen darfst. Wenn sie zustimmt, reichen im nächsten Teammeeting zwei Sätze: „Ihr wisst, dass wir befreundet sind, und das bleibt so. Für Dienstpläne, Urlaub und Beurteilungen gelten für sie dieselben Regeln wie für alle, und ihr dürft mich ansprechen, wenn ihr das anders erlebt.“

Das Gespräch mit dem Kollegen, der die Stelle auch wollte

Schreyögg berichtet, dass in manchen Bundesländern niemand an der eigenen Schule zum Schulleiter befördert werden darf, unter anderem, um die neue Leitung vor Rivalen zu schützen, die sich ebenfalls beworben hatten. Im Mittelstand sitzt der Mitbewerber am Montag nach der Entscheidung im selben Pausenraum wie du und wartet darauf, ob du das Gespräch suchst. Führe es in der ersten Woche, unter vier Augen und mit einer halben Stunde Zeit. Dieser Ablauf hat sich in meinen Trainings bewährt:

Sprich das Thema als Erstes an. „Du hast dich auch auf die Stelle beworben, und ich weiß, dass sie dir wichtig war. Ich will nicht so tun, als wäre das kein Thema zwischen uns.“
Lass die Enttäuschung stehen und hör zu. „Wenn du enttäuscht oder sauer bist, kann ich das verstehen. Das musst du vor mir nicht verstecken.“ Hier brauchst du eine Empathie, die versteht, ohne mitzuleiden. Du musst seine Enttäuschung nicht auflösen, sondern aushalten.
Entschuldige dich nicht für deine Beförderung. Sätze wie „Ich habe mich ja nicht darum gerissen“ oder „Das ist ja nichts Persönliches“ klingen nach Ausrede. Sag stattdessen: „Ich habe die Stelle angenommen, weil ich sie machen will, und ich stehe dafür ein.“
Benenne, was du an ihm brauchst, aber nur, was stimmt. „Bei der Einarbeitung neuer Leute bist du im Team der Beste. Ich hätte gern, dass du das künftig verantwortest, wenn du willst.“ Einen Trostpreis durchschaut er schnell.
Sag, was du von ihm erwartest. „Wenn du anderer Meinung bist als ich, sag es mir direkt, gern auch deutlich. Was ich nicht möchte, ist Gerede hinter dem Rücken, und das gilt in beide Richtungen.“
Frag nach seiner Zukunft und verabrede einen zweiten Termin. „Was müsste passieren, damit du in einem Jahr sagst, es hat sich für dich gelohnt? Lass uns in vier Wochen noch einmal darüber reden.“

War dein Mitbewerber bisher die heimliche Führungsfigur im Team, verliert er mit deiner Beförderung einen Teil seiner Funktion. Schreyögg beschreibt, dass jemand in dieser Lage der formalen Führung die Rolle offen oder verdeckt streitig machen kann. Wenn das passiert, sprichst du das konkrete Verhalten an, zeitnah und allein: „Im Meeting gestern hast du vor allen gesagt, die neue Regel sei mal wieder eine Idee von oben. Wenn du Einwände hast, möchte ich sie vorher von dir hören.“

Gleichbehandlung im Team sichtbar machen

Das psychologische Nachschlagewerk, das Nancy Piotrowski herausgegeben hat, unterscheidet vier Formen von Ungerechtigkeit am Arbeitsplatz: bei der Verteilung, beim Verfahren, im persönlichen Umgang und bei der Information (Piotrowski, 2010). Wer sich ungerecht behandelt fühlt, reagiert negativ und zieht sich innerlich zurück. Dein Team schaut also auf mehr als die Frage, wer Silvester frei bekommt. Es achtet darauf, wie du entschieden hast, wie du mit jedem sprichst und wer es zuerst erfahren hat.

Fairness, die niemand sieht, hilft dir nicht. Diese vier Gewohnheiten machen sie sichtbar:

Leg Regeln fest, bevor der Einzelfall kommt. Für Silvester kann die Regel lauten: Wer im Vorjahr frei hatte, arbeitet diesmal. Die Liste dazu hängt im Büro.
Gib Informationen allen zur selben Zeit auf demselben Weg. Erfährt deine Freundin eine Neuigkeit in der Mittagspause vor allen anderen, ist die Gleichbehandlung dahin.
Erkläre Entscheidungen dort, wo alle sie hören, und nicht auf dem Flur.
Mach vor jeder heiklen Entscheidung die Pausenraum-Probe: Könntest du sie mit derselben Begründung vor dem ganzen Team vertreten?

Wie schnell das kippt, zeigt ein Fall, wie ich ihn aus Trainings kenne. Eine neue Verkaufsleiterin in einem Autohaus verteilt die Kundenanfragen aus dem Internet nach Gefühl, und für jede einzelne Entscheidung hat sie einen guten Grund. Nach einem Vierteljahr hat ihre langjährige Freundin aus dem Verkauf die meisten Anfragen bekommen. Im Team ist von Bevorzugung die Rede, obwohl sich jede Entscheidung erklären ließe. Ruhiger wird es erst, als sie eine feste Reihenfolge einführt und die Liste im Verkaufsbüro aushängt. Gute Gründe im Einzelfall ersetzen keine Regel, die alle kennen.

Grenzen bei privaten Informationen

Aus deiner Zeit im Team bringst du Wissen mit, das eine Führungskraft sonst nicht hat. Du weißt, wer sich im Frühjahr woanders beworben hat und wer beim Bier über den alten Chef geschimpft hat. Gleichzeitig erfährst du jetzt Dinge, die du nicht weitergeben darfst, etwa Gehälter. Beide Richtungen brauchen eine Grenze, die du laut aussprichst:

Zu dem, was du früher gehört hast, sagst du: „Was du mir als Kollegin erzählt hast, bleibt bei mir. Ich verwende es weder gegen dich noch für dich.“
Beim Flurfunk steigst du aus: „Über Leute aus dem Team rede ich nicht mehr, wenn sie nicht dabei sind. Das hat nichts mit dir zu tun.“
Fragt jemand nach Dingen, die du als Leitung weißt, antwortest du: „Dazu kann ich nichts sagen, und das wird in Zukunft öfter vorkommen. Es liegt nicht an dir.“
Erzählt dir jemand etwas Privates, fragst du nach: „Darf ich das bei der Dienstplanung berücksichtigen, oder soll es unter uns bleiben?“

Diese Grenze macht einsam. Zum Vorarbeiter aus dem Fall oben schreibt Schreyögg, er müsse wahrscheinlich auch dabei unterstützt werden, seine neue Einsamkeit am Arbeitsplatz zu ertragen und sich Bekannte und Freunde auf gleicher Ebene zu suchen. Wenn du über dein Team nicht mehr mit deinem Team reden kannst, brauchst du dafür andere Leute, etwa Führungskräfte auf deiner Ebene oder eine Begleitung von außen. Steigen bei euch mehrere Teamleitungen gleichzeitig auf, lohnt sich ein gemeinsames Leadership-Training im eigenen Haus, in dem ihr genau diese Gespräche übt.

Häufige Fragen

Kann ich mit Kollegen befreundet bleiben, wenn ich ihre Führungskraft werde?

Ja, viele Freundschaften halten den Rollenwechsel aus, wenn ihr offen darüber sprecht, was sich ändert, und für deine Freunde dieselben Regeln gelten wie für alle. Sprich die Spannung an, bevor die erste Beurteilung ansteht.

Wie gehe ich mit einem Kollegen um, der die Stelle auch wollte?

Führe in der ersten Woche ein Gespräch unter vier Augen, in dem du seine Bewerbung offen ansprichst und seine Enttäuschung stehen lässt. Rechtfertige die Entscheidung nicht und biete keinen Trostpreis an. Sag ihm, welche Stärke du an ihm brauchst und was du von ihm erwartest.

Soll ich ehemalige Kollegen nach der Beförderung weiter duzen?

Ich rate dir in aller Regel, beim Du zu bleiben, gerade in Betrieben im Mittelstand. Ein plötzliches Sie wirkt wie Abstand von oben und kostet dich mehr Vertrauen, als es dir an Ansehen bringt. Deine neue Rolle zeigt sich in deinen Entscheidungen.

Zurück zum Dienstplan

Für Silvester legst du heute eine Regel fest, die ab jetzt jedes Jahr gilt, hängst sie ins Büro und entscheidest danach. Deine Freundin ist vielleicht kurz verstimmt, und der Kollege, der die Stelle auch wollte, hat einen Grund weniger für Misstrauen. Die beiden schweren Gespräche nimmt dir allerdings keine Liste ab. Wenn du gerade vor einem davon stehst und es einmal laut durchgehen willst, buch dir ein Leadership Café, 30 Minuten kostenloses Erstgespräch. Wir schauen uns deine Situation gemeinsam an, und du gehst mit Sätzen hinaus, die zu dir passen.

Quellen und Weiterlesen

Astrid Schreyögg: Coaching für die neu ernannte Führungskraft. VS Verlag für Sozialwissenschaften, 2010.
Svenja Hofert: Agiler führen. Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität. Springer Gabler, 2018.
Nancy A. Piotrowski (Hrsg.): Psychology and Mental Health. Salem Press, 2010.
Transformation Pilots: Trainingsunterlagen „Vom Kollegen zur Führungskraft“.